數位轉型-個人實戰技能(六):創造出會一起打拚的團隊

2020/02/18閱讀時間約 4 分鐘
把人聚在一起不見得會得到一個團隊
談團隊之前,先來聊聊職場上的工作是什麼狀況吧 ! 現在的工作,其實越來越少,僅需單一個人就可以完成一個完整的服務,如果把每個人的工作當做是一個 IPO 的系統 ( input-process-ouput ),我們可以發現到,常常我們的 output 會變成是其他人的 input;講個例子吧,以手搖飲來說,算得上是一個人從頭做到尾了吧? 其實不然,在調製飲料時,需要先有人將配方準備好在不同的容器中,而每個配方可能又來自於不同時間的物流配送,就因為是這樣的接力合作,才有辦法提供產品或服務給使用者或消費者。
當理解了這件事之後,就比較能了解所謂的主管在做什麼了,主管就是在確保團隊內的這個接力賽可以順利,好讓團隊的整體 output 可以再丟給其他的人;從管理的角度而言,要確保的是接力的過程中不要出包並且持續的提升產生 output 的效能及品質;從領導的角度而言,希望團隊內的份子都能被趨動,進而保持良好的工作狀態,不論是從什麼觀點或手法而來,主管最重要也最難的工作就是讓團隊可以衝刺前進。
但瑞凡,不是把一堆人聚在一起,
他們就會變成是一個團隊啊。
就因為如此,所以主管要懂一些團隊建立的手法…等等,我講的不是指要在沙灘上瘋了似的亂跑的那種,而是一般在辦公室內都能執行的手段;如果解構團隊建立( team bulding ),不外乎增加成員之間的親和感,創造一短期的共同目標去合作以及留下一同經歷過某個情境的經驗,以上的事情,只要透過一些小遊戲的手法就能讓成員彼此可以拉進距離,但終究還是在職場上,工作成果還是最重要的因素,此時,就要加上兩個元素:
  • 基本準則
  • 團隊願景
如果把團隊想象成一個箭頭,基本準則就是劃出箭頭邊緣的線,因為有這個線,可以定義出團隊中什麼事不需要或不該做;同時在大的箭頭裡,每個人也都是小箭頭,因為有這個準則,可以確保在接力的過程中的每個人互動最低原則及不會侵害到對方,更積極一點的,是建立起前進的規範及方法;不論要做到什麼程度,基本準則產生的最佳方式會是由團隊成員共同制定,若是在團隊形成的初期,在還沒建立起最早的規範前,會需要由主管所指定,因此,新官上任三把火,其實是有這個必要性的。
另外一個構成團隊的要素就是團隊願景,就是你希望團隊可以長成什麼樣子,筆者非常喜歡用伊隆·馬斯克 ( Elon Musk ) 的【向量論】來說明,向量論談的就是 “方向” + “力量” 這件事,要有方向,會需要有願景,而把現況和願景之間連出一條線,就構成了理想前進的方向;主管就需要時刻觀照團隊中的每個份子是不是都朝著這個方向而去,如果願景的吸引力是強的,還可以幫忙主管去趨動團隊的成員,同時間也可以產生了力量,但這裡出現了另外一個麻煩的事。
每個人想要的,不見得只有錢跟權
記得以前在學習雙因子理論時,就有談到趨動每個人的理由不盡相同,有些人在意的是成就感,有些人在意的是一份成長或學習的機會,而權或錢,在還沒有得到某個程度之前,還可以當激勵因子,一但超過了某個程度,大部份都會被轉變成保健因子,因此,去了解每個人(至少你認為關鍵或重要的人)所需求的東西比重會是門功課,例如:成就感是佔 40%、尊重是佔 30% 這樣子,之後再用團隊的願景去包裹和調整大伙的方向。
基本準則和團隊願景,這兩項是把團體轉變成團隊的基本中的基本,剩下的就是按照大伙的價值觀去形塑團隊的氛圍及文化,並試圖透過團隊的自我管理,充實和調整基本準則,建立起制度,在筆者生涯中,有一件小小的驕傲,我曾經建立起一個團隊,在我離開後的三年間,幾乎每年都換主管,每任主管的管理風格冏然不同,但團隊交付服務的品質及效率完全不因主管的變換而有所影響,一方面是,我在位時,就有刻意培養儲備的主管,另一方面則是,團隊的工作文化、制度已成形,會自然而然形成一個往前跑的引擎。
最後的提醒,只要是和人有關事情,都不容易有速效;
若要速效,要小心未來反彈回來的力道。
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大衛。吳
大衛。吳
數位轉型教練、創新創業顧問、產品專案講師。 出社會第二年開始幹 PM,帶過內含 10 個不同國家的跨國團隊,在管顧、大學中教過 專案管理、領導溝通、創新,現在專注在數位轉型的議題上;職場的生涯中,經歷過 6 家公司的倒閉,創立過 4 間公司,一個從工程師亂點技能到老闆的斜槓肥宅大叔…
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