有一門課，是學校沒有教、也不考試的，即使有，也可能是60分就算及格。但殘酷的是，這門課在職場上完全沒有犯錯或打折的空間；而這門無比嚴苛的課，就叫做「可信度」。
多年前受邀第一次參加一個中小型企業的董事會；雖然這是家科技公司，但除了董事長外，其餘董監事都非科技圈人。
由於是年初的第一場董事會，所以重頭戲是由總經理報告上年度的損益表、和營收獲利的達成率。總經理是一位在外商服務多年的美籍華人，妻小都住在美國，是個標準的「內在美」經理人。
總經理每個月都有兩個星期在美國出差，拜訪主要的半導體合作伙伴，只有兩個星期待在台北總公司；至於這樣的出差安排究竟是為公還是為私，就不得而知了。根據總經理做的總結，上個年度的營收達成率80%，但營業利潤（profit from operation）達成率不到40%；而兩個達成率的差距，則來自100%的費用預算達成率。
在總結的時候，總經理自己為團隊打了分數。他說：
「去年的營收只達成了80% ，雖然沒有達到年初設定的目標，但由於種種外在的因素，團隊已經盡了最大的努力；結果還是不錯的、令人滿意的，個人覺得可以給團隊打個80分。」
我是第一次參加董事會，原來打算多觀察、多聽、不必急著發言的；但當時所有的董監事都一片死寂，沒有人有任何評論。
眼看著總經理收拾他的筆記型電腦準備下台，我忍不住就舉手發言了。
年度目標預算與執行計劃
我簡單問了一下總經理「年度目標是怎麼訂定的」；總經理答覆，是由總經理和團隊討論，提出預算和目標，再經過董事會批准才確定下來的。
於是，我簡單解釋一下年度目標訂定的流程，主要也是說給在場的非科技業董監事聽的：
- 年度計劃是與上級主管商量討論，以訂定出來的下一年年度計劃目標，必須符合「SMART原則」；部門目標是由上級主管拆解下來的，數字由雙方討論資源分配而訂的。
- 依照年度計劃目標、以及流程公式，將目標數字拆解分配給屬下部門主管，以便分工合作、分層負責。
- 必須同時有月度、季度的行動計劃及數字目標；有些公司還會做「情境計劃」（Scenario Planning），設定幾個經濟或財務指標「觸發點」（trigger points）。另外還要準備兩套劇本：一套是情勢大好的「樂觀計劃」，另外一套是情勢大壞的「保守計劃」。
年度計劃的目標與預算，是由總經理和團隊討論後提出來的方案，經過董事會批准之後確定執行。
總經理擁有足夠的職權責（請參考職權責系列文章）與預算，來執行自己和經營團隊提出來的年度目標與計劃；因此，「年度目標」也可以說就是總經理對董事會所許下的「承諾」。
接著我給了總經理以下的評論：
- 年度營收目標只達成80%，但年度預算達成率卻是100%：作為一個總經理，最重要的是要向董事會和股東負責；如果營收目標沒有達成，那麼應該要及早控制費用，至少要確保獲利目標。
- 經營企業和在學校唸書考試不一樣：一旦定下年度目標，只有達成或超過目標的時候，才算及格；即使達成了99%，都只能算是不及格。「目標」就是對董事會、對股東的承諾，承諾只有「達成」或「沒有達成」兩種情況。
不要以為達成80% 目標就是「80分」，已經超過60分的及格線，就因此自己感覺滿意。
經營企業不是學校考試，只有100%達成目標才算及格。
董事會後，許多董事私底下跟我講，過去董事會都是「一團和氣」；對於總經理的報告，從來沒有人質疑、或是表示不滿。所以我這次的發言，確實令他們感到震撼。
企業與學校的差異
職場和學校有許多不同。在《程天縱的職場力》這本書的自序中曾經提到，過去我經常受邀，到企業新進員工訓練課程中致歡迎詞；我都會告訴新進員工一個好消息：過去我們要繳學費去學校學習，但是從進了職場開始，企業會付你錢讓你學習。
雖然職場上的學習不再有固定的老師與課本、也不再是所有學生接受相同的考卷和考題，最後還是會接到一份自己的成績單，只是打分數的方式不一樣而已。
在學校是由老師來出題目，有的考試允許開書（open book）、有的不允許；在企業的考試裡，題目是由你自己和主管討論，經過雙方同意後定下來的，等於自己參與出考題，同時有一年的時間去作答。
學校的考試容許學生有犯錯空間，因此60分以上算及格，100分算是滿分；但企業的考試，就有很大的不同了。
由於自己參與考題的設計，自己承諾了目標、數字，拿到了董事會給予的預算與資源，因此企業的成績單只有兩個分數：達到或超過承諾的目標數字就是100分，沒有達到承諾數字的就是0分。
可信度：職場上最重要的一門課
在職場上，對於「承諾」的數字，沒有犯錯或打折的空間。因為在職場上有一門課，是學校沒有教、也沒有考試的；即使學校有這門課，考試的時候也會給予學生犯錯誤的空間，也就是60分算及格。
但很殘酷的是，在職場上這門課沒有錯誤的空間；這門課就叫做「可信度」（Creditability : The quality of being creditable.）。
「可信度」用來衡量一個人是否可以達成對自己的承諾、是否可以信任。對於年度目標數字的承諾，只有「達成」或「不達成」兩種結果；達到或超過目標就是100分，達不到目標，就是fail、就是0分。
在歐美跨國企業中有不少案例顯示，如果執行長連續兩、三個季度無法達到向董事會承諾的財務指標，那麼就會被換掉，不必用到一年的時間來做這個決定。
以終為始
1980年代初期，我在惠普台灣分公司服務，立志成為一個專業經理人；而成為專業經理人的過程中，首先要找一個效法對象（role model）。經過搜尋之後，Harold Geneen進入了我的視野；他在1984年出版的《Managing》這本自傳，也引起了我極大的興趣。
（編按：《Managing》中文版書名為《季寧談管理》，1993年長河出版，可能已經絕版。）
Harold Geneen生於1910年1月，歿於1997年11月，享年87歲。他出生於英國的一個猶太家庭，未滿一歲就移民美國；第一份工作是會計，但努力加上天份讓他在1959年成為ITT國際電話電報公司的總裁。當時該公司的主要業務是國際電話服務，年營收只有80萬美元。
到了1977年，Geneen辭去執行長職務，只擔任ITT董事長。在擔任執行長這18年期間，Geneen在80個國家併䐟了350個企業，讓ITT成為一個年營收167億美元、擁有超過37萬員工，名列美國第11大企業的聯合集團。
當時美國的主流媒體和業界都認為，Geneen的管理和領導風格可以媲美巴頓將軍、亞力山大帝、拿破崙等偉人。他的名字幾乎就是「企業集團」的同義字；就如同福特汽車的Henry Ford之於「大量生產」、通用汽車（GM）創始人Alfred Sloan之於「多事業部企業」（Multi-Divisional Corporation）一樣，在美國工業化的歷史上，都有著不可磨滅的貢獻。
有很多人對Geneen的評價，甚至是「如果有機會，他會買下全世界」。
但是，相較於Henry Ford和Alfred Sloan兩位，Harold Geneen似乎沒有那麼知名；或許是因為前面兩位都是創業家，而Geneen就是個專業經理人。
在《Managing》這本書裡，Geneen介紹了他成功的10個管理教條；其中我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候，把它稱為「經營管理的三句箴言」：
大凡我們看一本書的時候，都是從第一頁看到最後一頁；但經營企業正好相反：你必須先從最後一頁開始，然後竭盡你一切所能去達成它。
對於一家公司的經營團隊來說，年度目標就是未來一年經營管理的「最後一頁」；這也就是「以終為始」這個企業經營管理的最高境界。
Geneen就是「以終為始」的最佳範例。他的職涯成就設下了「Geneen障礙」，是所有專業經理人和經營者難以突破的紀錄。
他在擔任ITT執行長期間，連續58個季度（請注意，是「季度」，不是「年度」）達成對董事會和股東承諾的財務目標；因此，在這14年半的時間（58個季度）之中，ITT的每股盈餘（Earnings Per Share，EPS）平均每年增長10%，EPS增長為4倍。
重點在於，連續58個季度不間斷的達成每季財務目標，這就是「Geneen障礙」。
結語
在我參加這次董事會的兩年之後，我又受邀參加了同一公司的董事會；總經理的報告仍然一樣：年度營收目標達成率不到80%，預算達成率仍然接近100%。加上匯率變動的關係，上半年出現了難得一見的虧損。
總經理簡報投影片的最後一頁，擺上了Steve Jobs的名言「Stay hungry, Stay foolish.」
這是2005年美國史丹佛大學的畢業典禮上，Apple前執行長Steve Jobs送給畢業生的致詞「求知若飢，虛心若愚」。
在總經理報告完畢之後，我忍不住又說了：「Jobs這句話用在企業經營上，指的是態度和過程，而不是結果。」
這位總經理的下場，讀者們應該也可以猜到了。
