矽谷沒有官大學問大！賴岳林剖析「數位人才荒」，站在先驅者的肩膀上才好做轉型

全球疫情蔓延，企業紛紛擁抱數位化，爭先將業務推上雲端。然而，在企業主決心投入數位轉型的同時，緊接而來的便是「數位人才荒」。數位人才之所以能在企業內部發力，有賴適當的組織結構、企業文化、人才思維。台灣企業的「數位人才荒」有解嗎？又該怎麼解？

賴岳林，矽谷天使投資人、台灣資訊教育的先驅、橘子蘋果兒童程式學苑創辦人，長期串接矽谷與台灣的人才資源，是少數能站在產業制高點回答台灣人才問題的知行者。

畢業於建中、台大資工系，服完兵役後赴美國加州大學戴維斯分校（UC Davis）攻讀程式設計，曾服務於數間美國上市公司，並多次擔任美國新創公司之 Engineering VP。

他的第一份工作，就是在矽谷。

矽谷的人才思維：沒有官大學問大這回事

「矽谷的好處就是尊重人才，那裡很多人才，好公司也只要人才！」賴岳林解釋，矽谷對於人才的尊重，是超乎台灣想像的。

以臉書來說，在 IPO 時與 Google 一樣採取「雙重股權設計」，A 股為大眾市場的投資者所持有、B 股僅限創始人、員工和初始投資人所持有。當時年僅 27 歲的祖克柏與其他創辦人所持有的 B 股，每人擁有 10 票，這種一股多票的模式，與大多數上市公司遵循的一股一票規範背道而馳，正是為了確保創辦人與經營團隊的控股優勢。

然而，單憑這點，還不能讓祖克柏完全控制臉書公司。《紐約時報》的一篇專論指出，臉書同時推出一項表決權協議，要求參與增資的機構與投資人，必須同意在特定情況下，授權祖克柏代表股東進行投票，包含祖克柏的大學室友、臉書共同創辦人Dustin Moskovitz，以及臉書首任總裁 Sean Parker 所持有的股份。

這些協議賦予祖克柏額外 30.6% 的 B 股投票權，在 IPO 後，祖克柏更能控制至少 57.1% 的 B 股，完全掌控公司的走向。

「這整個設計，讓 Mark Zuckerberg 可以永久控制上市時預估高達八百到一千億美金的公司，隨時能把董事會換掉，」賴岳林說，這在台灣聽起來很不可思議，但矽谷就是如此看待人才的。他們認為人才是不可取代的，而且這種思維擴展到甚至基層員工，也不限於高階主管。

他舉例，曾有人在一場大型研討會的午茶時間，看見英特爾（Intel）的執行長也在排隊等咖啡，當時有人想「禮遇」他先拿咖啡，但執行長不為所動，反倒很樂意跟與會者一起排隊、交流。

「矽谷好公司沒有官大學問大這回事！」賴岳林認為，所謂尊重人才，就是讓組織內每個人要能夠暢所欲言，基層員工講的話，有時比官大的更需要被傾聽，「因為他們在崗位上才是真正了解狀況的人。」

對賴岳林來說，「尊重人才，人人平等」便是矽谷人才之所以能在企業內部發力的文化底蘊，若沒有這樣的認知，做數位轉型難免都會有障礙，長期會找不到、也留不住能改變公司的人才。

那麼，美國的人才思維，是如何淬煉而成的？賴岳林分享，早在2003年，美國的「21世紀關鍵能力聯盟」就有系統地準備培養具備創新能力的未來人才。這個聯盟是由美國教育部攜手蘋果電腦、微軟、戴爾電腦、Oracle、Adobe、SAP 等企業共同發起，以 4Cs 技能作為美國教育革新的基礎，包含「批判性思維和問題解決能力」（Critical-thinking and Problem-solving)、「創意與創新」（Creativity and Innovation)、「溝通能力」（Communication）和合作能力（Collaboration)。

「但在台灣，這四種都是不算被重視的能力，甚至是負面的，」賴岳林回憶，如果一個孩子常問老師為什麼？你這樣講真的是對的嗎？老師肯定會生氣，在考試上也沒有好處。「台灣的人才養成，在讀書考試的過程需要聰明，但不需要創意，也不需要動手實作」可是在創意經濟裡，需要批判性思考，仰賴團隊合作，需要無中生有創造，這些軟硬能力在鼓吹單打獨鬥的升學文化中，是很難被彰顯出來的，以致整個台灣社會對於人才的想像，都不會有矽谷那樣的思維格局，這也是台灣企業面臨「數位人才荒」的一大關卡。

美國的中小企業如何做轉型？想拿補助，就得學習「創新創業方法論」。 同樣置身數位時代的美國企業，儘管相對尊重人才，但又是如何面對數位轉型呢？賴岳林指出，美國政府有制度地鼓勵中小企業，效仿矽谷的創新創業方法論。

「矽谷，做什麼事都有方法論，」90年代起，矽谷的軟體業嘗試將硬體製程的方法論移植到軟體上，起初採取「產品開發」模式，如同製造業的思維，認為「先有點子，然後開發高品質產品，就會有客戶」。但這種模式從一開始就沒有經過系統性市場驗證，企業往往面臨龐大的風險：市場上根本沒有需求。

直到創業教父Steve Blank提出「顧客開發模式」，認為創新事業應當反其道而行，先系統性的確定客戶需求再去設計產品。他的四步方法論分別為：「探索顧客」、「驗證顧客」、「創造顧客」、「建立公司」。此外在商業模式的設計上，也該遵循「可持續」（Repeatable）、「可規模化」（Scalable）、「可獲利」（Profitable）三大準則。

Steve Blank 的方法論，日後被其投資的創業家Eric Ries學習效仿。Ries靠著這套方法創業成功後，將心得寫成《精實創業》（The Lean Startup）一書，如今成為全球創業者的必讀聖經。

賴岳林說，Steve Blank 的創業方法論，之後被美國「國家科學基金會」(NSF) 所重視，請他設計成一套i-Corps 課程，普及到各大學與研究機構，變成美國「商業化所有科學」的方法論 （Steve Blank: “To cut a long story short, the US Government adopted the class to commercialize all science in the US”)。兩年前，美國國會通過法案，凡中小企業想跟政府申請補助，也要接受i-Corps的培訓。

他總結說道：「所以美國企業比較沒有拒絕轉型的問題，想拿錢就得照著大師的方法論去做。」

長年受矽谷文化薰陶的賴岳林，除了創辦「橘子蘋果兒童程式學苑」，替台灣從根培養創新人才，近來更夥同跨產業的領袖，籌組「LeadAgileX產業賦能加速平台」，從「敏捷力」、「數位力」、「領導力」三個面向，替企業的數位轉型，注入來自矽谷的洞見及養分。

他指出，像是人才思維、企業文化的問題，「世代交替、二代接班也沒用，年輕人也未必有數位思維、未必真的尊重人才，」這一切都有賴新的方法論、新的教育來達成，「而且年紀大的也可以教育啊，不一定只有年輕人才學得來。」

對於台灣企業的數位轉型，他也抱持樂觀的態度，「台灣企業很勤奮、有資源。有很多方法論國外已經驗證過了，我們循序漸進地學習，少去跌跤除錯的成本，轉型反而是比較容易的。」

站在矽谷先驅者的肩膀上，台灣企業也能在新時代，走出一條求存爭勝的路。

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