在聊這本書前，我想說一個概念，那就是：
「所有主管都是人資主管」
這個概念是我第一份工作時的經理不斷叮嚀我的。那時候公司在推「四角色模型」的專案時，把所有的單位主管都拉進來參加，但有些主管反對、消極應付，有些主管則是很認真地思考策略，定時回復資料。那時候我涉世未深、不太了解這個意思是什麼，只知道先背下來。。
直到我派駐印尼，視角提升到公司層級的人力資源政策時，開始有了不同體悟與經驗。
舉個例子。有一年公司在印尼的產能突然拉升，由於機台設備來不及進來，所有的員工必須加班因應，甚至連星期五的Jumat主麻禮拜，都嘗試與員工協調加班可能。有一天，A部門的主管被員工投訴，要求Jumat主麻禮拜都需要加班。會議上，主管憤恨不平的說，為什麼B部門也是中午加班，但他們的員工卻沒人投訴。B部門的主管解釋，他們如何讓員工自主協調為部門的績效扛責，說明如何連動到激勵獎金的計算，最後大家決議用輪流的方式加班。
A和B部門都需要中午加班，但員工的反映態度大不同。一個部門消極抗議達不到產量，另一個部門積極衝績效不斷新高，相比之下，兩個部門的績效差距越來越大。後來我請ER與勞方代表一起向員工說明，爭議才平息。
現在的直屬主管，不僅要確保達成績效，還要穩定管理員工。如果主管要成功，必須了解員工的需求、挑戰、渴望。要做到這一點必須要學習招募、訓練、評估績效到行為管理等人力資源知能，讓每位員工發揮潛能、組織績效能夠達標。
然而，有的主管認為人力資源管理就是人資的事情，跟我有什麼關係。我只要按照人資通知的時程去面試、做績效考核、去升遷加薪、做離職面談就好。當主管對於人力資源管理缺乏了解時，組織的情形就會惡化、無法管理組織績效與員工。
回到這本書
教導主管如何成為高效領導者的書籍比比皆是、升任新任主管時也參加過一堆人力資源管理的理論課程。但從來沒有人教導這些主管，要如何利用公司內的人力資源制度去管理員工。林娟老師的《懂用人，當主管心不累：人資長教你帶出好員工的40個實戰QA》是我看過的第一本。
這本書架構清晰：
→從傳統HR功能的選、育、用、留說起，讓主管對於人力資源管理有概略的理解。 →利用Q&A的方式，透過林娟老師的經驗分享，讓主管可以快速的應用在自己的工作場域。
如果可以一步一步地跟著公司內的HR制度做好部門的人力資源管理，那大概也有了8成的人才管理功力了。
如同林娟老師提到，這本書的目的就是讓主管對人資有正確的認識。
「如果本書能夠喚起CEO與主管對人力資源有正確的認識，帶頭重視人力資源管理，從原本把人當成本，轉變為把人當資本，思維正確，行為自然就會開始改變，這是員工的福氣，而台灣企業的未來發展將不可限量，這是我的初心。」
對於人資夥伴來說，也是相當好的參照手冊：
→資淺的夥伴可以快速理解常見的HR制度。
→資深的夥伴可以核對部門的HR制度是否完備，若不完備，如何著手建置。
→對於擔任BP的夥伴來說，這本書是很好教導主管的教材，可以協助主管如何實施HR制度。
我將這本書拆解成選、育、用、留理解：
1.選才
- 選才成本：了解招募的有形與無形成本，更能謹慎看待
- 選才分工：人資與用人主管各自扮演角色，觀念必須對齊
- 選才管道：多元選才管道，依據企業的人才規格需求進行布局
- 選才技巧 ：選才必須緊扣職能與職務，關注應徵者的動機、特質、價值
- 選才面談：選才前先做履歷分析，面談時活用各式手法更能精準選才
2.育才
- 新人培訓：好的新人培訓協助快速適應、加速上手、減少離職
- 員工培訓：培訓扣緊問題解決，重點在於培訓後的輸出
- 內部講師制度：內部講師可以有效傳承公司知識文化
- 工作說明書：工作說明書是工作管理的基礎
3.用才
- 如何激勵員工：高效三步驟
- 設定績效：目標清楚明確有達成動機
- 善用非物質激勵：不是只有給錢，非物質激勵有長期效果
- 清楚說明激勵結果：獎金怎麼算怎麼發要透明避免猜疑
- 如何管理員工：做好績效管理以及行為管理
- 績效管理：縮短績效認知落差、目標績效改善
- 行為管理：平時關懷員工，必要時予以資遣
4.留才
- 離職管理：利用制度留才而不是情感留才，離職時感謝員工付出。
- 薪酬福利：能力績效導向評估，別用大鍋菜委屈有實質貢獻同仁
- 雇主品牌：雇主品牌一定要做，但更要真誠對待主動求職人才
- 企業文化：一年靠運氣、十年靠經營、百年靠文化
真是一本適合帶著主管開讀書會的好書！
