日前在台灣的友人由於工作關係必須參加德系A牌原廠在台分公司的”AC測評”，因此諮詢了筆者但稍作了解之後才發現：這樣的(俗稱的)面試型態在台灣的職場應用比例上與大陸相比似乎不那麼普及；所以筆者便將自身在大陸所參與的經驗及相關資料彙整一下提供參考，同時也寫下了這份筆記留作日後有興趣或必須參加者分享。
首先 什麼是AC測評？
AC測評(或俗稱面試)其背後是為” 評鑑中心法（Assessment center method，以下簡稱為ACM）”的一種理論所支撐的活動行為，並源自於第一次世界大戰時期，德國(威瑪共和時期的)政府採納了心理學家的建議而設計，運用多重評鑑的過程來考選當時的德國陸、海、空軍官，並推廣於軍官及轉任文官或幕僚時所使用；而隨後在二戰時期(至1930年代)廣為英、美各個西方國家所沿用，也是針對選拔軍隊官長或敵後情報重要人員等，當時的應用重點在於評鑑受測者於壓力、挫折中是否還能冷靜收集資訊並行分析、進而完成任務而設計出一系列的情境式測量工具與方法。
而此理論方法時至今日又廣為企業所採納，主要先針對候選評鑑的管理人員，而後再向下發展出評測新進且關鍵的執行或小組成員的入職前面試；尤其在筆者於大陸擔任汽車行業諮詢工作時：先自2010年起德國AUDI率先使用在面試新經銷商的一二級主管、BENZ及BMW中國總部也開始效法、並在2015年後進一步衍生規則定義出”每4年循環一次”的認證(Review & Certification)經銷商各級主管甚至到關鍵職位的方式！設計重點便在於”隨著市場的趨勢及變化，主管或經理人必須能符合、調整其管理的手段或方法，並能在質化與量化的兩大基礎上做好經營分析及合理的管理決策，最終符合企業的長續發展所用”。
其次是 AC測評的原理及要素組成？
ACM評鑑中心法是一種標準化的評估手法，實施前須先分析標的層級或職位，所應具備之工作能力或心態，從而設計或選擇能讓受測者顯示該等能力之模擬狀況或測驗題目。現場實施時，應在既定的控制情況(也就是預先公布SOP標準流程)下，讓即將擔任或升遷該職位的人參與模擬實做或接受面談；而整體過程均由一組(多位)經過正式訓練(ORCE：Observe觀察、Record記錄、Classify歸類、Evaluate評價)且有該等職位以上工作經驗的評審員，在旁觀察或主持面談，並記錄、評判受測者的行為表現，各評審員並將所得之資料根據有系統性的計分標準，就各項能力標準撰寫或評估得分，最後做為可勝任、再訓練與晉升之參考依據；
其中的組成包含了：
1. 若干的候選人或受測人員；作為遴補、升遷與訓練發展的參考名單/人選，可單人或多人同時進行測評。
2. 多元化的評量方法；可能採用不同評鑑型態(或測驗題型)與設計情境(模擬場景)來搭配而組合。
3. 數個以上成員的評量小組；多位來自不同(但可以是關聯的，依需求而定)部門/單位選出不同的委員組合，以求過程的客觀、平衡及公開性。
4. 工作相關行為的描述；根據受測者所將擔任的職務與面對試題所表現的經驗行為，進行針對性問答或即性效果的個人發揮並要求留下完整的記錄。
5. 工作流程；或廣或窄、或上或下、包含動態與靜態的情境模擬，並在限定的時間內對受測者表現進行觀察與評價的整體過程。
6. 相關的背景說明、管理數據及其他合理性的資料；必須是符合受測者的行業內、工作經驗所設計的模擬情境與試題設計。
接下來是 AC測評的常見形式分類？
a) 公文處理(又名：文件筐練習，Basket practice)，在這類型的過程中受測者將面對在一個特定情境中面對數量不少的書面報告、備忘錄、電話紀錄、信函郵件及其他文件，然後受測者根據預計擔任的職位高度及權限針對這些材料(文件筐中)找出待處理的部份並應排列優先順序，然後採取適當的行動/回應；筆者就曾經參與過一次，在上述的”文件筐”中先找出與工作相關的報告兩份、郵件數十封、然後閱讀20分鐘後再利用10分鐘快速提列出關聯性、可排序的內容，隨即根據過程中的要求在會議室白板上畫出類似”決策矩陣與行動方案”，最終得剩20分鐘內向評量委員用口頭陳述：為何將回覆行動如此排序、並且說明回覆的重點、以及可能發生的結果；而評量委員所觀察與評價的重點則是：個人的洞察反應、邏輯的合理性、及行動方案的可行性。
b) 案例分析(Case Study)，而這類型的過程中則是先提供給受測者一份書面(紙本)的同業經營案例，其內容則是詳細描述同業公司的背景、組織架構與人力編制、內部各部門在近年來的營收/毛利表現等，但文件內容或是過程中並不一定會明示此公司的問題所在，而是採取”開放式、自行認定”讓受測者不受限制地發掘問題並依據自身經驗面對此公司目前的狀態而能提出的改善或是突破點，並依照事前的規定於一定的時間內進行發表或作答，至於發表及作答形式有可能是” 即興演講”也可以是” 筆試書寫”的指定形式；這部份就曾經參與過的經驗：筆試(20~30分鐘)與上台演講(30分鐘內)都有，而在過程中建議須用的技巧是”在閱讀的同時、便同步計錄問題”並在作答或發表前自行爭取時間先在腦中整理自己想表達的重點與看法，隨後再填寫於紙上或是上台搭配白板書畫(可以是文字或圖表，但以圖表形式最佳)講述、當然受測者所呈現的最終結果也與上述的公文處理差不多、而評量委員所觀察與評價的重點也大致相同。
c) 角色扮演(Role Play)，此類型的過程則有延續前兩點的案例/文件中由評量委員抽取其中預設的問題點或是由評量委員隨機發問數個”假設性的問題”直接向受測者提問，而受測者必須用結合自身的經驗看法、直覺式的反應在事前規定的時間內進行陳述回答；就此部份的經驗建議：若是在一會議室中/現場正巧配置白板，經過向委員請示後隨即上台書畫並同時講述自己的方法及應對策略，內容的表現方式也與上述的幾近相同；而評量委員所觀察與評價的重點：除了增加”受測者臨場反應及自信心的觀察”、其餘部份則還是大致相同。
d) 小組討論(Group Discussion)，此類型的過程是應用在多位受測者(為爭取同一職位或是未來上下屬的組合)同時進行的評量方法，也是結合了上述的b)案例分析及c)角色扮演的形式，由評量委員根據案例中的各部門或是同一部門內的人員分工進而讓多位受測者扮演其中不同的角色，並再由評量委員現場提出問題點給予受測者們在一定的時間內進行公開討論、最終必須形成一個具可分工的計劃(或方案)，然後抽點或是推選出一代表上台報告；筆者也曾參與過此形式，當時是扮演部門主管、會中則根據案例現況表達自己部門的問題外，最重要的是同時也向其他部門主管與總經理進行溝通、隨即依照自己設想的解決對策來爭取協助及相關資源，當然也面臨其他主管的抵制或是總經理的反對，但還是在當場進行自我調整與再次說服眾人，最終取得總經理的認可通過；而此時評量委員所觀察與評分的重點：便是個人在組織或企業中的溝通能力及情商表現。
e) 交叉詰問(Cross Interview)，此一類型(環節)通常是在歷經了上述的幾種過程後的最後一關，過程中便是多位評量委員根據自行的觀察與過程中發現的不解之處，分別針對受測者個人進行最後的提問及了解，以便補充觀察的疏漏及最終的評分值的確認；在個人所經歷的經驗：有些委員會要求受測者進行案例分析的總結再更細化地向下說明、而有些委員則要求受測者口述”自身的學經歷背景、過去的表現、日常/工作暇餘的愛好興趣、及應徵的動機”等；看似各種提問彼此間毫無關聯、甚至五花八門，但背後都是有根據的評分標準所形成的。
f) 客觀測試(Pure Written Testing)，這一類型/環節除了可以是b)類型的一種輔助形式、也可以是一種完全獨立的形式，不過就筆者的個人經驗僅出現在”德系某品牌原廠的超跑子品牌、豪車子品牌”這兩個要求甚高的公司裡，當時的內容有：性向測驗、智力測驗、及推理測試等非專業內容；但最終此類型的成績/分值為”參考值或加分項”所佔比重並不大！
以上所述當然是主要、常見的類型，而在面對這些類型的評分標準中受測者應具備的技巧結合包括：
o 演講台風，應以適當的語速(配合時間規定)、音調的力度表現(能否突顯重點)、四肢的協調性(表達的動作)、目光的接觸(自信與關懷)、以及最重要的服裝儀容(穿著符合應徵品牌或企業的調性)！
o 思緒的表達，須表現出講述的邏輯性(寫文章時常用的起承轉合)、引用數據及計算的合理性(是否仔細並貼近事實)、能否符合PDCA(豐田式管理的Plan→Do→Check→and Action)的原則起到流程閉環或循環作用等；重要技巧也就是現場不一定能事先準備PPT簡報檔，但也能利用會議白板、手寫書畫展現出類似的概念！
o 適度的自我介紹，可能是整場一開始的規定、也可能是過程中的經驗描述與補充，但千萬切忌”過度的膨脹與誇大不實”，可以是自信中帶著謙虛的語氣表達，但更重要的是”未來加入團隊或品牌時”的自我期許(如何融入、結合自身經驗的助力)！
最後這整套的測評方式，即便筆者個人在大陸工作(課堂培訓或現場輔導的任務)的時期每次要參加前也是需要自我模擬演練多遍、並令自己能提早適應受測當天的壓力感；也就在協助友人順利通過的同時發現：台灣是有不少外商、上市公司的高階職位已在近年陸續採用，但若與傳統的面試形式或過程相比較，不知各位讀者是否也能認同與正視這套方法能讓您心中理想的人才徵選結果能更貼近於真實呢？
