人員離職率並非人資該扛下的KPI!三大重點透過面試降低離職率!-職場大小事
“本篇文章是由 Jason Hsieh謝易芨 | TJ2 Lighting 行銷暨商業開發經理, 所撰寫。TJ2 Lighting is a professional LED Lighting Manufacturer , Lighting Manufacturer in Taiwan“
傳統面試方法的優缺點揭露!
人力資源領域愈發成熟，當然人資在招募過程會使用非常多的評比測驗工具以及坊間所謂的科學化面試方法來進行面談，例如以下方式:
- 結構式面談
- 情境式/假設性問題面談
- 會談式面談
- 壓力式面談
- 行為事件面談
這些方式在特定職位、個別領域或許有一定效用，但實務上通常經歷尚為資淺的人資，會無差別式的將全部職位通通運用同一種方法、流程來進行面談。這邊舉幾個例子。
案例一，針對中高階主管職位使用行為事件面談法，探究中高階主管人選四、五年前的某專案執行細節，希望獲取充分信息，判斷行為是否符合績效需求。首先，中高階主管抓大放小，基本上無法管到所有執行細節，更遑論四、五年前的專案內容，任誰應該都很難記的住；再者，行為事件面談法最大的弊病，就是該事件發生的背景因素、企業文化、領導風格等先決條件全部不同，如果最重要的前提事實不一樣，又如何正確評估人選到職後的實際作為? 以傳產為例，即便你是部門主管或特助，還是要以老闆指令為主，然而外商給與主管的權限與授權就更加全面，當然主管也就必須勇於任事負責，這兩種是完全截然不同的企業文化，人選呈現出來的行為當然也就會完全不同。因此，行為事件面談法必須針對不同職位加以調整，且設定好前提背景，用入職後會碰到的假設性問題來做輔助詢問，將會更有參考性。
案例二，在資訊不對等情況下，持續探究人選的職涯發展企圖。例如有些職缺是先用A職位的工作內容把人找進去，再讓他去做B職位的事，其實公司在開缺時早就知道某些職位難找人，因此用迂迴的方式來開缺。例如某些特助工作，人資並不會告知實際上公司對於這個職位日後真正的安排，而是不停探究人選對於職涯的規劃，是否與公司預期的安排是一致的，但通常人選在詢問工作內容時，人資又會用一般的特助工作事項來帶過，變成雙方在工作內容以及薪酬條件上會難以取得平衡，也不用再提日後假設真的入職，工作穩定度這部分一定又會出狀況。
試問，如用人資專員的名義把人找進來做業務開發，每天盯業績、盯績效，人選能接受嗎?穩定度會高嗎?
三大重點，透過面試降低離職率，提升穩定度!
一，開誠布公知會實際工作內容
人資應確實將該職位入職之後，所會面臨到的實際狀況與工作內容告知人選，即便是用人部門主管主動要求用A職位找人進去做B職位的事，人資也應當先給予該主管妥善建議，如未果可事先用電話面談與人選先互相了解，概略說明之後入職可能會面臨的工作內容以及實際狀況，確認意願後再行邀約。
二，面試問題依照職位與經歷去做調整
不同職位、不同經歷應有不同的面試問題調整。舉例而言，筆者過去面談高階主管特助時，由於有部分新創公司的經歷，在離職原因部分常會被加以探究，為何公司營運狀況會有問題?身為特助是否有提出建議? 面試問題到此都還算正常。
後續經歷稍微資淺的人資會持續詢問甚至擺出懷疑的態勢，你是如何給建議的?為何老闆沒有採納?那你會做什麼動作來彌補?再給你一次機會你會怎麼做? 而這些問題當筆者在面對數百億集團具有二十幾年以上人資經驗的人資長，其實對方都是點到為止。
很多的事情是理論上跟實務上的差距，人力資源管理學所學的是理論，理論上招募面試、徵選流程教的內容沒有問題，但實務上很多狀況往往不是一成不變的，隨著企業文化、領導風格等都有差別。以上述問題而言，如果筆者如人資所講的，以特助身分繼續給予老闆關於營運狀況的建議，無論是基於科學化數據、質化、量化方式都一樣，我想結果非常明顯，可能在當下就會立即開啟下一段求職旅程，這也是為何資深人資知道何時該點到為止。
事實上，面試過程知道何時該點到為止是一種美學，更是一種專業的體現。
三，互惠互信做基礎，強化雇主品牌
1.不預設立場質疑人選，抱持客觀態度
面試過程人資應保持客觀態度，對於人選經歷可做適當詢問，但不應主觀抱持質疑態度，甚至以質問的角度來進行面談。筆者過去也曾耳聞人資在面試過程，要求人選講述N個自己的優缺點，該人資甚至連人選所講述的優缺點都可以去質疑是否矛盾?
面試並非徵信，事情總是有一體兩面，你沒有的經歷不代表他人說的就不正確。
2.具體告知主管領導風格與企業文化
不少人資會詢問人選對於主管的領導風格傾向，但這類問題如公司有特別鮮明的領導風格或文化，筆者建議可直接告知、確認接受度，並以情境式問題來詢問會更具有參考性。
3.核心、專業等職能需求
該職位重視的核心職能以及人格特質為何，可直接告知需求無妨，筆者曾耳聞公司對於特定職位強烈要求要"非常活潑"，入職前未告知人選，入職後在其他專業上沒有問題的情況下，用特定方式迫使對方走人，可謂非常可惜。
4.未來對於該職位的發展規劃
許多公司會期望人選直接具體講出未來的發展意圖，但是在特定職位如特助、秘書、專案等職位，如單純請人選開放式自我表述，往往得到的答案其實並沒有真正參考價值，甚至可能造成誤會，畢竟每家公司、每個產業、每個職位安排都不同。筆者建議可直接與人選告知該職位公司預期的發展方向為何，包含所需專業以及特質，再與人選所期望的發展方向相匹配，雙方評估是否可接受。即便是以開放式問題做詢問，只要人選所提到的發展方向或職位，在專業上、特質上與公司設定的方向是匹配的，其實人資都可以再進一步詢問人選公司的安排是否可接受，而非聽到人選針對職涯發展類的開放式問題，所回答出的內容有些微不同即認為不適合。
人員離職率並非人資該扛下的KPI
最後，筆者還是要再呼籲一遍，企業不要將人員離職率列為人資的KPI，離職率居高不下的原因就是 "錢給不到位、心委屈了"，這兩者沒有任何一項是人資所能掌控的。另一方面，人資在招募作業所扮演的角色是協助者並非主導者，真正該主導招募的其實是用人單位主管。
筆者也期許本篇文章能拋磚引玉，引起更多具有招募面試經驗的好手共同分享寶貴經驗，當然也歡迎求職者彼此交流，一起合作創造更好的求職體驗!
筆者，謝易芨，專業經理人
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