自從十來年前離鄉背井與當時的老闆到新城市開始發展，與人相關的管理這件事就從來也沒有停下來過。即使沒有領悟出什麼道理，光光在中間吃過的苦，應該也是一本厚厚的血淚史了～
在規劃與佈置一個團隊的管理制度時，大多數人可能的作法就是看看其他相似產業的作法，或者找個所謂的「專家」諮詢後，用一套現成的稍微做修正後就先使用。或者有可能是團隊人數少到根本還不需要制度，一切都「主管說了算」，用人治的方式來解決。
等到管理過程中遇到了問題，再逐步循著問題解決，畢竟初期的要點一定是「生存」，而不是一個「超完美管理制度」作為起步。很多團隊與公司都把重點先放在解決業務問題，一些團隊內衍生的管理狀況，都選擇便宜行事解決。按照前面的規劃推行下來，並非一定會有問題，有沒有可能出狀況最大的關鍵因素，還是「人」，畢竟管理的是團隊裡的人，每位成員共同組成的這個小型社會網路，也才衍生出需要有管理制度的需要。如果團隊裡多數人抱持著「共好」的出發點在日常行事上，則對於許多需要依靠制度或是外力介入的管理事務則大多都能先理解與配合。
回到「制度」本身則又是另一門廣深的學問。要不怎麼會有這麼多相關的管理科系、管理書籍、管理講座......之類的供給產出？就是因為相應的市場有這麼多強烈的需求。管理要應對的是「人」，所以古代儒家的人性本善或者法家的人性本惡也就在管理上可以成為兩個基本分類。
簡單來說：站在不信任員工的立場來設計各種防範與懲罰制度，這是人性本惡的出發點規劃。站在信任員工的立場來設計各種獎勵與刺激制度，則是人性本善的出發點規劃。
兩種出發點各有各自的理論與道理，也沒有絕對的對與錯。即使設計出來，也跟執行制度者有緊密的相關連性。原本就要依據實際情況或增或減的調整平衡度，越是用心的面對與調整，自然也對施行效果有著更量身訂做或是格格不入的差別成果。
這麼多年來，看著時代的演進，以及不同世代的職場份子對於管理制度的好惡與怨恨，隨著社會與整體成長背景的變化，也讓新生代的年輕工作者會更需要用與過去不同的方式在職場中被管理。用著三四十年前傳承下來的管理規範，一昧的複製貼上要求年輕人乖乖跟著做的時代早已經該被淘汰，畢竟這是個多元共生併發的時代，人們都是有著很多不一樣的思想，而一個團隊的可貴之處正也是把這麼多不同的人合併在團隊裡互補共生，發揮更大的綜合成效，才是最佳效果。畢竟過去工業時代那種需要流水線上作業的工作型態，早就該被淘汰了。
先前的一個創業項目，自己就陷入這樣的管理拉鋸戰之中，由於堅持根據行業特性與時代背景，覺得採取彈性化的管理制度來給還在萌芽期的團隊最能在時間管理與整體團隊成長性上獲得最優效果，於是堅持這個型式執行了三年多。無法適應制度者自然被淘汰或是自己離開，適應者則因為受到信任與激勵後，不但自己對自己管理並充滿責任感之外，也因此多方成長後成為綜合性的人才。可惜對於並未參與日常管理工作的其他投資者而言，這樣的方式在外面看起來就是一個「亂」字，平日既不打卡又不針對怎麼放假怎麼休息有個明確的規範，於是「直覺」覺得實在太亂了。最終決定重新導入整套過去那種嚴格的上下班打卡制度，並且要求人事部門每個月詳細記錄好每個人的上下班與請假情況，正當要開始全面推進這樣的「新制度」時，一場疫情就讓這個事情全部散了。
事發多年後，依然無法定論哪種方式更正確，也無須爭執對錯。只是每個人都是團隊與社會的一份子，自然也都該多想想自己過去或是未來都也會有機會成為團隊任何一個階段的成員，想想哪種才是真正在長遠來說有幫助的，可能對於要下決策才有更明白的邏輯。
