新創團隊必須避免的組織錯位問題

2022/02/14閱讀時間約 4 分鐘
上個月,
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談,
他苦惱著,而且很顯然他這位老闆變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。

在公司剛創建時,由於缺乏人手,
他與幾位好友一起分擔起公司內管理職位,
爾後聘請幾位員工分擔執行運作,
由於該公司核心商品技術門檻很高,
好友們在過去的生涯裡也缺乏公司管理的經驗,
所以,在最初,幾位較具經驗的員工成為他們各方面仰賴的對象,
不論是技術或是管理,許多時候這些員工的聲音都能影響決策,
因為員工的補位,讓公司草創時既使困難,但仍能維持運作。
但如今,隨著人員擴增,組織也逐漸完整,
幾位管理職的定位越趨清晰,管理經驗也有了累積,
卻開始與草創時受到依賴的基層員工有了衝突,
原因是管理職認為,既然他們身為管理職,自然有管理的職權與決策權,
基層員工也都該回歸原始定位,成為執行者,
但是時不時的因為這些員工的"越權",顯得他們權力似乎比管理職大,
破壞了其他員工對管理職人員的信任,
我這位客戶夾在管理職與基層員工之間,苦惱的很。
這樣的情況並不少見,特別是缺乏資源的初創公司,
更多的時候,
創辦者甚至會希望彼此之間可以「互相補位」,
當公司草創時,也許眾人焦點放在求存階段,較少關注彼此之間的定位,
但是當公司逐漸穩定時,問題就會浮現,
到底是補位?還是越權?
完全考驗著領導者的智慧。
在企業裡,補位被視為團隊合作時的一種良好運作,
但是卻忽略了「補位」是來自於團隊之間的信任,
而信任,又是來自於「清晰的分工」。
每一個人在公司內有清晰的工作範圍,
(每個職位擁有工作說明書則是最適當的),
不論組織是金字塔型或是現代新創公司常用的平行式,
都要有清楚的回報流程和責任歸屬,
清楚自己的範圍,也清楚他人的工作範圍,
透過工作上彼此之間的協同合作,累積相處經驗,
信任才有機會漸漸提升',
以自己份內工作為主,輔助他人為輔,
「補位」才會出現。
依照這位客戶的狀態,很顯然在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」,
當然,大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態,
只不過,現在已經不是當初,
重整組織是勢在必行的。
於是這一個月,我們一起做了些調整,
首先,完整各職位的工作說明書與人力盤點,
透過這個過程,將每一個職位定位清楚,
並且,完善回報流程與責任歸屬,也確保每個環節都能銜接,
我們協助每一個員工清晰區分工作範圍,
當員工能釐清何者為主,何者為輔後,
「越權」也就不容易產生了。
這個過程也順道讓客戶看清楚,自己發出的薪水能得到甚麼樣的結果,
每個職位所產出的績效,是否符合公司目標。
職位責任劃分是最簡單的事,
最不易的仍然是「人」。
幾位擁有專業經驗的員工如能持續開放提出意見,
對於公司而言仍然是加分,
對員工而言,仍能感覺獲得公司的重視,
但是,提出意見的時機,卻是讓這份意見成為「建言」或是「越權」的差別。
一直以來,我都持續推動客戶要能維持每月一次、
一次一個小時與員工面對面談話的時間,
如公司內部人員數不多,可由主要經營者面談,
公司內部如果人員已多,
基層員工可交由部門主管面談,
而部門主管也需與主要經營者面談。
面談的目的是在於「收集員工回饋」,
在這一小時內,70%須交由員工發言,30%才是管理職發言,
我們可在這面談時間裡,
請員工透過這一個月的工作內容,給予公司運作上的回饋,
也可說明自己工作上需要由公司協助排除的障礙,
這一個小時絕對不是上司對下司的訓話,
面談的主管必須要擁有開放的態度,塑造安全溝通的環境,
並且在基層員工提出「不方便直說的建言」時給予匿名保護,
將建言仍回傳給經營者,由經營者做決策。
如此一來,仍維持著公司接收建言的態度,
但是是在適當的時機時提出,
便不會有越權的問題。
除此之外,
我們更安排加強了管理者的管理能力
當上位者一直無法扛起責任,無法協助員工順暢運作的話,
就永遠會出現有人錯位、不得不額外扛起原不屬於他的工作責任。
至於客戶本身的調整,
就會是「促進團隊信任」這門所有領導者都必須學會的課題上。
現代的新創公司,擁有比上一代傳統公司更彈性的人性管理,
這十分適合重視自我意識的現代人,
但是既使如此,仍需有意識的釐清界線,
當每一個人的工作界線清晰之後,
任何人如能願意協助補位,又或是提出需要協助的要求,
那才真是出自於信任合作,也才會收穫到感激。
莉莉安
莉莉安
20年的創業歷程與8年企業教練(Leadership Coach)歷程, 在這兒分享創業思維,企業領導,事業管理,人員培育,績效創造,團隊組成等知識, 偶而穿插著對人生的體悟, 這一切的作為只是我的使命使然, "協助他人活成他想要的樣子"如此而已
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