上個月，
客戶為了公司內部團隊互不信任的問題和我商談，
他苦惱著，而且很顯然他這位老闆變成管理者與基層員工之間的夾心餅乾。
在公司剛創建時，由於缺乏人手，
他與幾位好友一起分擔起公司內管理職位，
爾後聘請幾位員工分擔執行運作，
由於該公司核心商品技術門檻很高，
好友們在過去的生涯裡也缺乏公司管理的經驗，
所以，在最初，幾位較具經驗的員工成為他們各方面仰賴的對象，
不論是技術或是管理，許多時候這些員工的聲音都能影響決策，
因為員工的補位，讓公司草創時既使困難，但仍能維持運作。
但如今，隨著人員擴增，組織也逐漸完整，
幾位管理職的定位越趨清晰，管理經驗也有了累積，
卻開始與草創時受到依賴的基層員工有了衝突，
原因是管理職認為，既然他們身為管理職，自然有管理的職權與決策權，
基層員工也都該回歸原始定位，成為執行者，
但是時不時的因為這些員工的"越權"，顯得他們權力似乎比管理職大，
破壞了其他員工對管理職人員的信任，
我這位客戶夾在管理職與基層員工之間，苦惱的很。
更多的時候，
創辦者甚至會希望彼此之間可以「互相補位」，
當公司草創時，也許眾人焦點放在求存階段，較少關注彼此之間的定位，
但是當公司逐漸穩定時，問題就會浮現，
到底是補位？還是越權？
完全考驗著領導者的智慧。
在企業裡，補位被視為團隊合作時的一種良好運作，
但是卻忽略了「補位」是來自於團隊之間的信任，
而信任，又是來自於「清晰的分工」。
每一個人在公司內有清晰的工作範圍，
(每個職位擁有工作說明書則是最適當的)，
不論組織是金字塔型或是現代新創公司常用的平行式，
都要有清楚的回報流程和責任歸屬，
清楚自己的範圍，也清楚他人的工作範圍，
透過工作上彼此之間的協同合作，累積相處經驗，
信任才有機會漸漸提升'，
以自己份內工作為主，輔助他人為輔，
「補位」才會出現。
依照這位客戶的狀態，很顯然在公司開創之前就缺乏清晰的「定位」，
當然，大家都能理解剛開創時無法盡善盡美的狀態，
只不過，現在已經不是當初，
重整組織是勢在必行的。
於是這一個月，我們一起做了些調整，
首先，完整各職位的工作說明書與人力盤點，
透過這個過程，將每一個職位定位清楚，
並且，完善回報流程與責任歸屬，也確保每個環節都能銜接，
我們協助每一個員工清晰區分工作範圍，
當員工能釐清何者為主，何者為輔後，
「越權」也就不容易產生了。
這個過程也順道讓客戶看清楚，自己發出的薪水能得到甚麼樣的結果，
每個職位所產出的績效，是否符合公司目標。
職位責任劃分是最簡單的事，
最不易的仍然是「人」。
幾位擁有專業經驗的員工如能持續開放提出意見，
對於公司而言仍然是加分，
對員工而言，仍能感覺獲得公司的重視，
但是，提出意見的時機，卻是讓這份意見成為「建言」或是「越權」的差別。
一直以來，我都持續推動客戶要能維持每月一次、
一次一個小時與員工面對面談話的時間，
如公司內部人員數不多，可由主要經營者面談，
公司內部如果人員已多，
基層員工可交由部門主管面談，
而部門主管也需與主要經營者面談。
面談的目的是在於「收集員工回饋」，
在這一小時內，70%須交由員工發言，30%才是管理職發言，
我們可在這面談時間裡，
請員工透過這一個月的工作內容，給予公司運作上的回饋，
也可說明自己工作上需要由公司協助排除的障礙，
這一個小時絕對不是上司對下司的訓話，
面談的主管必須要擁有開放的態度，塑造安全溝通的環境，
並且在基層員工提出「不方便直說的建言」時給予匿名保護，
將建言仍回傳給經營者，由經營者做決策。
如此一來，仍維持著公司接收建言的態度，
但是是在適當的時機時提出，
便不會有越權的問題。
除此之外，
我們更安排加強了管理者的管理能力，
當上位者一直無法扛起責任，無法協助員工順暢運作的話，
就永遠會出現有人錯位、不得不額外扛起原不屬於他的工作責任。
至於客戶本身的調整，
就會是「促進團隊信任」這門所有領導者都必須學會的課題上。
現代的新創公司，擁有比上一代傳統公司更彈性的人性管理，
這十分適合重視自我意識的現代人，
但是既使如此，仍需有意識的釐清界線，
當每一個人的工作界線清晰之後，
任何人如能願意協助補位，又或是提出需要協助的要求，
那才真是出自於信任合作，也才會收穫到感激。
