前言
代理問題存在於人類生活、組織與社會之中，它是因為發生了代理關係後，自然引發的後續問題。「代理關係」簡單說是，你為了某個目的，委託某人去做某事，你與對方就產生了委託與代理的關係，舉例來說，小新的媽媽美冴今天晚餐想煎牛排與炒青椒，可是下午她又要整理其他家務，於是她請小新幫忙去超市購買牛排與青椒，這其實就是一種代理關係。而後小新到了超市，先拿了牛肉，但一看到青椒卻馬上想到青椒難以下嚥的滋味，因此一再卻步，然後他忽然靈光一閃，不如跟麻麻說，青椒賣完了，然後就把買青椒的錢拿去買自己喜歡的可樂餅，這樣就能吃到好吃的牛排與可樂餅了。在這個例子中，最後買的東西與美冴（也就是主理人）一開始想要購買的東西不一樣，美冴原本的考量是希望讓家人的飲食均衡，所以才買牛排與青椒，這是她的利益考量點；但對小新而言，他想要的是吃到喜愛的食物，這才是他的利益考量點，因此，最後小新買的食物與美冴要買的不完全一樣，這樣的結果就是代理問題。
代理問題的成因與代理成本
經由上面的例子，可以發現代理問題產生的原因在於：
- 發生了委託代理關係。
- 不同人的想法、利益考量點不同。
企業組織的代理問題
在企業組織中，有著許多立場與目標不同的群體，最明顯的像是股東、管理階層與債權人，他們的目標利益分別簡單說明如下：
- 股東的目標在於使持有的股票能有高的市場價格或是公司獲利能逐年穩定成長。
- 管理階層的目標在於使自己獲得的薪酬最大化。
- 債權人的目標在於能穩定收到利息與本金。
公司的所有權是股東所有，他們為了使公司獲利能夠逐年穩定成長以享有更多的股利與高股價，於是便委託經理人（也就是管理階層）負責公司的營運，而經理人是否賣力工作，很大的一個因素（但非唯一因素）取決於所能獲得的薪酬多寡。在營運過程中，經理人若判斷公司自有資金不夠，決定向銀行借款或發行公司債，則銀行與公司債的持有者就成為公司的債權人，他們的目標很單純，就是希望能按期收到利息，到期拿回本金而已。
為了使得各自的目的可以達成，這些群體會衍生出有利於自己的行動，但可惜的是，這些行動不見得會符合其他群體的利益，更甚者，會大幅削減其他群體的利益，因此，在人性猜忌與防範的心理下，又衍生出許多監督與控制機制來制肘另一個群體。
你有沒有發現，原本在利益一致下所能形成眾志同心、其力斷金的超強合力效果，在此卻難以看見，反而是看到不同力量互相衝擊抵銷、彼此摩擦，大大消耗了公司原本具有的動能，這些抵銷與摩擦所降低的動能就是「代理成本」。
不同群體間代理問題釋例
看完上述有關公司間三種利害關係人的目標與利益說明，大家可能還是會覺得有點不夠具體，下面再詳細舉例說明，讓大家能更深入掌握群體間的微妙關係。
股東VS管理階層
股東是出錢的人，本身並不實際負責公司的營運，站在長遠的角度，股東當然希望公司能年年賺錢，如此可以年年獲得穩定的股利收入；站在短期的角度，若公司能有突破性的成長或剛好落在某個趨勢的浪潮上，其股價通常也會有爆發性的增長，這時也可以獲取豐厚的資本利得。
上述的結果都必須建立在公司的良好營運上，但因股東們本身缺乏專業管理能力，於是便委託經理人作為代理人，幫他們經營好公司。你想想，經理人本身是勞心勞力的人，股東本身是出錢卻不出力的人，在兩相比較的情況下，經理人心中可能會產生微妙的心理變化與對應的行為。
- 若經理人覺得自己的薪酬過低與付出的心力不成比例，他們可能就會佔公司便宜，譬如用交際費來報支原本屬於自己私人的費用，更甚者，會合理化這樣的行為，認為這些資源本來就是屬於他們的。
- 經理人的行為也會深受績效制度的影響，他們有可能會去鑽績效制度的漏洞，企圖讓自己的薪酬最大化。譬如說，若今年的業績已經達標，則有可能試圖將接下來的訂單遞延到下一年度，提高下年度業績達標的機率。
- 營運不佳的年度，經理人也可能出於被解雇的擔憂，試圖透過窗飾、美化財務報表的手段，意圖規避被解職的風險。
經理人的上述行為，導致公司付出了原本不應支出的費用，這些金錢原本可以用在更有效率的地方，卻在經理人的魔幻手法下，默默地進入他們的口袋，這些結果絕非股東們所樂見，也是公司必須承擔的代理成本。
股東VS債權人
當經理人發現投資機會，卻礙於自有資金不足時，便會向外舉債籌資，此時，就引進了另一個利害關係人，也就是債權人。然而股東與債權人各自的目標利益，本質上是不同的，股東偏重獲利成長；債權人則重視安全性。
股東在意的是股東權益報酬率(Return On Equity，ROE)，我們可以從杜邦方程式來拆解股東權益報酬率的細部組成，這樣可以分析股東偏好的行動。
杜邦方程式為：股東權益報酬率(ROE)=稅後淨利率×總資產周轉率×權益乘數。
由上面的方程式可知，股東若想提高投資報酬率，會希望公司採取下面的行動：
- 提高利潤率：股東會主導公司投入具有高獲利機會的投資計劃，我們知道要有高獲利，多半來自於新的嘗試與投入，這不同於公司已經掌握的穩定營運模式，其中多少夾雜預期之外的變數，這便是公司需要承擔的風險。倘若公司投入新計畫的金額過大，一旦發生意料之外的事件，結果便可能損及原本債權人本金與利息的安全性，這並非債權人所樂見的事。
- 提高資產周轉率：也就是盡量提高公司的營收，但前提要件是要能維持一定的利潤率，要能達到此目標，公司必須朝向提高品質、控制成本的方向前進，這樣產品才能有競爭力，消費者才願意買單。若產品本身具備高品質，同時價格也有競爭力，公司才能增加營收也增加利益，這樣的情形是股東與債權人都樂見的。但若產品品質普普，陷入價格競爭的戰爭中，往往會導致增加營收、利益卻減少的結果，這樣便有可能損及債權人本金與利息的安全性。
- 提高權益乘數：也就是開槓桿，向外界借更多錢，引入更多債權人，開槓桿成功於否的關鍵在於，營運的利潤是否能夠維持，倘若能夠維持，那額外舉借的資金就能加大收益；但若營運利潤反轉向下，那額外舉借的資金便會擴大損失，同時強大的資金壓力會反噬公司本身。這樣的結果便會損及債權人顧慮的安全性。
藉由上述的說明，大家應該能具體了解股東與債權人各自目標利益的差異，股東偏好的行動可能會損及債權人的安全性，對於債權人而言也是一種成本。而債權人為了避免這些情形發生，勢必會採取某些行動，譬如他們會在借款契約中加註某些限制性條款，限制公司必須維持最低限度的財務比率或限制公司資金的運用方式，這些加諸於公司的束縛，雖然不全然是壞事，但站在股東的立場，卻無法滿足他們獲得更大利益的渴望，使公司放棄某些勝率較高的投資機會。
如何降低代理成本?
這裡要先強調，代理問題無法完全消除，只能降低，只要組織中分成不同的利益群體，代理問題就會永遠存在，但難道沒有相關措施可以處理這個問題嗎?當然還是有的，只是這些方法到底有沒有用?是否具備成本效益?就是見仁見智的事了，下面介紹幾種或許可以降低代理成本的方法。
利益誘導
英國歷史上著名的詩人詹森曾經說過：
如果真理跟一個人的利益相左，那麼這個人就很難接受真理。
基於對普通人性的認識，由此我們知道，要說服一個人就不能用理性，而是要用利益。經濟學裡也提到一個原則，每個人都在追求「效用」最大化，而這裡的效用對多數人來說，大都指的是「財富」。因此，股東若希望經理人能夠賣力幫公司做事情，對經理人曉以大義，用仁義道德來說服他，多半是沒有用的；反而需要設計一個機制，能夠將經理人的利益與股東的利益綁在一起，成為利益共同體，經理人才會往股東希望的方向前進。這樣的機制就是績效報酬制度，只是要設計好的獎勵機制似乎並不容易，因為人類實在太聰明了，一旦時間一久，原本有效的獎勵機制便會顯露破綻，讓有心人得以突破。
監督制衡
這個方法起源於對於人性的不信任，所以才要創造另一個群體來監督原本的代理人，透過監督制衡當然可以一定程度防止弊端，畢竟一件壞事這麼多人同時在看，只要中間有人有意見，壞事便可能被中止。但這個方法也有缺點，你要創造一個新的群體，是要付出成本的，例如薪資成本、車馬費等，若這個群體沒辦法履行原本的監督責任，更甚者，與經理人同流合汙，那麼你又要創造一個新的群體來監督這群人，這樣一層一層的疊加，即便可以防止弊端，但也付出了龐大的代價。像是現今公司組織中的董事會、監事會、內部稽核小組、審計委員會還有公司治理人員，在降低代理成本上，真的具有成本效益嗎?我實在是不知道。
識人之明
巴菲特在今(2022)年的致股東公開信中提到了一個了不起的男人與一個了不起的生意，這個男人是保羅．安德魯斯，他是波克夏子公司TTI的創始人兼執行長，他是個會為自己家庭、企業與同事著想的人，當年TTI陷入困境時，他排除了將公司賣給競爭對手的選項，因為這樣一來會讓公司中重複職能的部門被集體裁員；他排除了將公司賣給金融買家的選項，因為這樣的買家在收購後通常會專注於「退出策略」；他最後的選擇是賣給了波克夏，這是可以保有他心血與員工工作的機會，如今公司的規模遠比當初波克夏收購時還大，盈餘更是大幅成長。巴菲特說，每年他都會打電話給保羅，告訴他，他的薪水應該大幅增加。每年，保羅都會告訴巴菲特"我們可以明年再談，沃倫，我現在太忙了。"
由此可知，委託「對的」代理人是非常重要的，對股東而言，甚麼是對的人呢?
- 應該是願意做的比本分還多的人。
- 應該是對公司事業富有熱情的人。
- 應該是具備良好道德水準的人。
- 應該是將公司長遠發展、股東與員工利益置於自身財務利益之上的人。
上面曾提到經濟學中個人「效用」最大化原則，對於「對的」代理人來說，他們在意的效用並非財富，而是自身的熱情、公司的發展、他人的基本利益是否能獲得滿足，而這樣的代理人才是公司要找的人!
結語
在人類社會中，由於人類的天性，我們幾乎可以說代理問題會一直存在，這是永遠無法消除的，只能透過某些方法設法降低這些問題與成本。我認為最需要付出心力的還是一開始的選人階段，雖然這並不容易且可能需要點運氣，但考量後面會產生的代理問題以及需要額外投入的成本，仍然值得我們這麼做。
其次，透過「適當」的績效制度與監督機制做為第二層防護網，還是有其必要性，在績效制度上，「適當」的意思在於，能合理反映各階層員工的付出，能適當提供員工願意努力工作的誘因；在監督機制上，「適當」的意思在於，適量的監督單位，不要無限地擴大，同時避免重工，減少無謂的監督成本。
我知道要能確實地築起這幾道防線並不容易，因為裡面涉及判斷、拿捏與權衡，同時還要處理組織各單位間的衝突與摩擦，特別是在組織日益龐大與複雜的情形下，有些方法與防線可能一陣子就失效了，我們又必須想出新的方法與防線，但這實在是沒辦法的事，這是我們與代理問題共存下，必然要面對的常態。
如果這篇文章對你有一點幫助，請幫我點愛心與拍拍手五下(下方)，這將是我繼續分享的動力，謹獻上最誠摯的感謝。
