產品開發不是短跑衝刺，要慢慢跑才跑得遠！—淺談增長
我們談到一個新產品的推出，要初期達成流量的增長並不困難，但難就難在將增長維持在「長期且可持續」。為了解決此難題，首要條件是產品必須先滿足用戶的基本需求，創造出真正對用戶有意義的價值，也就是說達成與市場契合後，進而才有辦法主動吸引用戶深度的體驗使用，保持穩定的留存率。
Total Addressable Market (TAM)
有多少人在使用我們的產品？我們的產品總目標市場Total Addressable Market (TAM)是多少？我們的競爭對手擁有多少市佔額？隨著時間的推移，TAM會增加或減少，連帶如何影響我們的產品呢？
以上這些問題的答案，是我們在探討產品增長前，就該知道的基本功課。一個市場對產品的需求不夠大，產品必定很難成功，換句話說，健康且出色的產品需要一個能不斷增長，而不是漸漸萎縮的目標市場，這個條件對於產品能否成功至關重要；進一步地，還必須掌握競品狀態，因為沒比較沒傷害，說不定我們自認為產品的增長快速，倘若放進市場基準相比時，反而是位處於後段班，缺乏競爭優勢，這時才能更清楚知道有多大的進步空間。
衡量產品健康
（MAU/總不重複造訪使用者）
我們的產品從導入推出，歷經到高成長階段，當不重複使用者逐漸達到最大TAM的高滲透率時，獲取（Acquisition）的成效肯定會趨於平緩或甚至下降，這個時候，增長的思維重心就需要進行轉換（新用戶->留存用戶與復活用戶），留存率就是衡量此環節中最關鍵的指標（想要更深入了解這塊的朋友，建議可延伸閱讀此系列文章：打造你的專屬流量池，讓用戶養成「上癮」的習慣）。
接著，我們還可以藉由「MAU/總不重複造訪使用者」與「新使用者/MAU」指標來觀察產品的健康狀態。在產品生命週期的早期，增長會著重在新用戶的獲取，新用戶為淨增長的主要驅動力量，隨著產品邁入成熟期，新用戶對淨增長的貢獻度逐漸下降，取而代之的應該是留存用戶與復活用戶，反之，不健康的產品即使已經達到高度的市場滲透率，增長動力仍依靠著新用戶（留存用戶與復活用戶佔比很低）—最後，目標市場TAM這塊大餅終會消耗殆盡，產品步入死亡邊緣！
除此之外，持續的增長還需考量在「速度」與「未來」中找到平衡點，如果你的產品功能還未和市場穩定契合時，貿然大量增加新用戶，他們對使用體驗感到失望，而不再去嘗試你的產品，當然這群人有很大的可能，將永遠無法成為你的活躍用戶；反之，假如你的新用戶增長平緩，可是卻有很高的留存率，後續隨著你的產品功能迭代，你將有更高的機會長期帶來增長的活躍用戶。
Framwork：Key Factors
接著下來，我將引用文章（Sustainable Product Growth）中提供的分析框架Framwork，嘗試和大家一同檢視自己的產品，目前位處於何種的增長狀態，假如不健康的話，也能夠立即找出相對應的改進方式。
一般來說，「是否持續增長」受到兩個Key Factors影響著，第一個是「留存率」，考驗產品與市場契合度的最佳指標就是「留存率」，一款出色的產品不僅能穩定的獲取新客，在留客上必定也能表現極佳，因為使用者可在產品上體驗到完整的價值；另一個則是「Quick Ratio」（新用戶和復活用戶的加總與流失用戶的比率），當數值大於1時，代表著淨增長是穩定正向的。
根據上述兩個Key Factors，可以畫出一個四象限的圖，把產品歸屬於以下四種情況之一：
- Sustainable Product（可持續的產品）：活躍用戶持續增加，留存率保持良好，是一個產品想獲得成功的追求目標，但無論一個產品多麼的出色，隨著市場競爭或生態系統的變化，增長總是會遇到瓶頸，這時就需要產品的水平expand或是垂直upgrade，來達成下一波的增長階段。（多樣發展變化達到持續增長的經典案例：Netflix從DVD租借小店躍升串流媒體巨頭，如何花24年打造專屬的線上護城河？）
- Leaky Bucket（漏水的產品）：產品具備持續的淨增長，但留存表現不佳，這通常會發生在產品的價值主張不夠明確，或者不夠獨特，換句話說，產品還未達到市場基本的匹配程度；此時，公司應稍微放慢獲取新用戶的速度，而將重點轉移到發展核心價值，確保會有更多用戶喜愛你的產品。
- Death Spiral（死亡迴旋）：這類型的產品既無正增長，也沒有達到產品與市場契合，活躍用戶正消逝，留存率持續低迷，所以公司必須儘快優化改善產品，或打掉重練，考慮進入不同的市場，不然產品很快就將步入死亡階段。
- Small Market / End of Life（小市場/生命週期即將結束）：增長正在下降，可是仍有一小批忠誠用戶在留存使用，主要有兩種類型的產品屬於此狀況：早期公司發現產品只適合一小部分用戶，市場滲透率不高，整體用戶的增長是停滯且緩慢的，建議可強化營銷和增長駭客的力度，促進擴及更多的目標市場；另外一種，則是產品推出許久後缺乏新鮮感，似乎生命週期終點將至，此時活躍用戶下降是無可避免的，最好的辦法就是尋找機會踏入新需求或新市場，確保產品可進入「Second Act」第二波轉型。
小結
雖然，以上我們都是針對公司或核心產品，去探討「健康度」與「可持續增長」，但其實也可應用於下一層級或下下層級的分析（如：子產品、特定單一功能、特定事件...等），比如說，Facebook的整體產品或許增長遇到瓶頸，但某些個別功能（Marketplace）卻仍有增長潛力，所以適度的進行產品拆解，會更清楚的理解並掌握狀態。
參考資料：
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