工作坊是什麼？如何舉辦一場解決問題的工作坊？
在參與 UI UX 設計社群時，常常聽到 workshop 工作坊這個名詞，並且參與過各式各樣不同的社群工作坊，主題包含：了解 Sprint 敏捷開發，open space 的開放討論會議，甚至是壓縮成 2 天的 Google Sprint。但到底工作坊是什麼？在企業中，又是如何解決商業問題？
在開始擔任 PM 後，時常需要主持會議，帶討論，所以一直在思考有什麼樣的形式或工具，可以協助這樣的流程發展。這篇是我過去搜集相關文章，以及綜合主題讀書會中《The Workshopper Playbook》這本書的觀念後的重點總結。當然也會補上我的心得與想法，區隔出跟 AI 的差異（開個玩笑），如果你有興趣，就繼續往下看下去吧！
工作坊與會議的不同
在工作中，大家最想避免的就是冗長、沒有結論、沒參加也無所謂的會議。但為什麼工作坊就可以解決這些問題呢？在《UX Workshops vs. Meetings: What's the Difference?》中，列出幾點區別工作坊與會議的不同。
我認為「主動參與」是最大的差異，而要讓成員願意主動參與工作坊，就有三個重要原則：
- Together, alone
參與的成員聚在一起，在同個時間各自寫下自己的點子與想法，這樣不只可以節省討論的時間，也可以避免在討論過程中，因為有人提出跑題的意見而導致討論的效率下降。 - 匿名
不發表意見的原因，很有可能是因為擔心提出意見時感到的社會壓力（成員中的強勢者、或是其他高官權勢），透過匿名的形式，可以鼓勵成員更天馬行空的發想不同的想法。 - 創意並不是最重要的
大家對設計師的想像很容易包含「富有創意」的偏見，所以有可能在參與前，就因為認為自己沒有創意而怯步。但其實，透過工作方的流程與工具，可以幫助大家建構一個友善且有循序漸進的討論空間，而這樣的環境，並不一定要創意的門檻。
因為工作坊的重點是要大家一起達成結論，所以這三個原則，其實目的都是為了降低參與者的門檻，讓成員更願意且有信心能主動參與。
5 種類型的 UX 工作坊
會議可能有很多種類型，而針對不同用途，其實也會延伸出不同類別目的的工作坊，以下列出五種常見的類型：
- 探索性工作坊
通常需要所有成員與利害關係人加入，一起溝通與同步現在的狀態與問題，並且發想與創造未來的目標計畫。 - 同理心工作坊
通常由設計師與研究員發起，在討論解法前，與利害關係人分享使用者遇到的問題與痛點。 - 設計工作坊
邀請不同成員一起加入，收集各方觀點來 Brainstorm ，擴展設計團隊的視野，並讓成員透過參與對產品或團隊保有共創的熱情與責任感。 - 排序型工作坊
成員和主要決策者一起，討論並共識專案的優先級。 - 批評型工作坊
中文翻譯成批評有點負面，但其實主要是透過此設計流程，確保團隊彼此合作，並且確認設計方向符合目標。
如何設定工作坊的流程
在《The Workshopper Playbook》書中，列出了4C 的框架，分別是 Collect、Choose、Create、Commit，透過這個框架，找出團隊想解決的問題，並且訂出目標與解法，在落實到行動策略。
一、Collect
在一個共同問題的前提下，要先讓所有人的資訊同步，才能一起往下行動。所以在此階段，要跟團隊成員一起收集目前的狀態與想法，將自己的想法寫在便利貼上，透過可視化的方式，讓所有人都可以理解。
你可以用以下問題來引導思考：
- 目前做得好的部分？是什麼推動我們前進？
- 目前做的不好的部分？是什麼阻礙我們前進？
收集完大家的想法後，讓大家先靜靜讀完所有便利貼，確保資訊同步且一致，再往下進行群組分類。
二、Choose
選擇我們應該專注在哪些項目，而哪些問題現階段可以先忽略不計。通常可以在這個階段，再補充各個分類的優缺點，讓大家在決定前，有一樣的背景知識。
透過給每個成員一樣的點數，在約定的時間內安靜的投票，票選出各自認為最重要的問題。
當問題的優先次序被列出來後，挑選出最值得投入的幾個問題，透過重新正向表述問題本身，再往下繼續發想解法。
問題：辦公室很吵
練習正向表述：如何降低辦公室噪音，提升大家的工作品質？
三、Create
這個階段已經收斂出幾個核心的問題，我們可以透過 HMW：「我們可以怎麼做呢？」、「How Might We....?」的問句框架，讓大家盡情發揮想法。
這個階段不用深思熟慮，只需要讓大家藉此發現還有哪些潛在的可能，所以不會只有設計師可以提意見，透過重量不重質的想法交流，共同找出最佳的解決方案！
而在大家停下來寫自己的想法時，可以計時一小段時間，並搭配輕鬆的音樂，讓情境不至於尷尬緊張。
四、Commit
我們可能透過共識，選定出來很多個解決方案。接下來需要選擇到底團隊要優先從哪些解決方案下手，可以使用 Effort & Impact 的矩陣，幫助大家快速判斷各個解法的投入成本與效益。
這裡的決定方法很有趣！因為在含多種變因的情況下，人腦很難同時思考並下判斷，所以一次只要求成員決定一個維度：促進者先拿起一個點子，詢問這個想法的 Effort 是高還是低？接著再問同個想法的 Impact ，會是高還是低？透過兩個分開的問題，快速定義出解法的所在象限，找出現階段最迫切可以進行的解法方案。（左上角 DO NOW 的區塊）
當然線上討論時， figma jam 也有提供類似的小工具，可以幫助大家使用這個矩陣來分析優先級。
但如果停留在想法階段，那就跟一般會議一樣，無法付諸實行。所以最後也最重要的一步，就需要討論，發想他的行動策略，列出最小可行的第一步，以及可衡量的簡易指標。
流程總結
4C的流程，其實就像設計思考的雙鑽石模型，是發散收斂後，再發散收斂的流程。中間的重新正向表述問題是個核心，因為唯有收斂出核心問題後，後續的 HMW 發散才有意義，而不是無止盡的發散下去。
比起一般的會議，按照議題的討論流程，在同個議題下，可能有人發散出去更多想法，有人試著收斂來限縮討論框架，甚至會有人發言離題。工作坊則是確認大家在同個議題下，用「發散與收斂的討論階段」做流程的切割，讓大家可以在同一個脈絡下討論。
所謂的 on the same page，指的並不只是包含討論的議題或結果本身，也包含：討論的情境框架、思維脈絡，都要是一致的。
基本的工作坊活動工具
有了基本的框架後，可以在實際的流程中，透過以下工具來幫助我們達成各階段的目標，甚至可以再自行組合、加上不同條件限制，讓工作坊可以順利達成最終結果。
- Post-Up：收集大量的問題與觀點，促進參與度
- Affinity Diagramming 親合圖：將收集點子群組分類，找出彼此的 pattern
- Landscape Mapping：將收集的點子以「時間」維度重新排序，包含Empathy map、Customer Journey Map、Service Blueprint
- Storyboarding：以使用者的行為與體驗，重新描述產品或功能，幫助排除偏見，更了解使用者
- Forced Ranking 優先排序：以客觀的方式排序，以達成共識，包含
$100 test：總金額 100 元的條件，會如何分配給不同的選項
NUF：依照 New/Useful/ Feasible 三個維度給分
Voting - Role Playing 角色扮演：讓參與者，透過改變立場產生新想法，6 頂思考帽也是類似的概念。
- Playback 回放：當工作坊參與的人數眾多，透過每個小組再次分享各組的進度與資訊，可以讓大家都同步往下進行後續的流程
- crazy spectrum 發散與可行性光譜：將解決方案分類，從天馬行空的創意到可行的實際方案的兩極光譜中，逐漸聚焦找到適當的解法
- 加減除框架：透過「增加功能」、「減少功能」、「拆解模組化」、「轉移價值」的方式來鍛鍊思考力
我的心得
雖然對於大部分的台灣的公司，工作坊這個詞可能還是很陌生，甚至對於是否真的有效抱持懷疑，如果姑且不論稱呼的名詞本身（雖然不同名詞對應的想像的確有所不同），工作坊的核心重點是在於「大家一起解決問題」。而工作坊的促進者，最重要的能力就是引導流程順利進行，並且鼓勵所有參與者可以主動參與投入。
在這樣的機制下，提出問題與解法的人，都不會是促進者，不像會議主持人的一言堂，促進者提供規則，讓大家順利在遊戲規則下，找出共識。
當然在這之中，照顧並觀察不同人的能力、個性、態度，也是促進者需要具備的能力。以我的經驗來說，如果發現有人只擅長用說話表達，不擅長文字，可以換句話說後，確認共識後重新幫寫下想法便利貼；又或是，針對比較內向的族群，可以用輪流的機制，半鼓勵半強迫小組內所有人發聲。而這些眉角，是上述工具的延伸，要自己在實戰的經驗中，慢慢透過觀察來培養。
雖然我的工作坊經驗還不多，但希望透過資訊的整理跟心得分享，可以跟同樣對於舉辦工作坊有興趣的你彼此交流。
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