最近幾周又陷入無盡頭的人員問題。複雜的程度甚至理不出個邏輯順序，因為問題環環相扣、盤根錯節。但歸根究柢，不外乎兩個問題: 1. 劣幣是不是驅逐到良幣? 2. 人員的問題是不是影響到公司的基本運營。
劣幣不必多，超大一枚就夠
劣幣驅逐良幣是最不樂見的人員問題，沒有之一。我遇到的劣幣還可以分成兩種，一種是沒有攻擊性的劣幣，這類就是表現平平、多數人可能不認同其表現，但可能也沒犯什麼大錯，做著一般的事，領著一般的薪水。偶爾會有人碎嘴，抱怨公司為什麼要留這樣的人，但當組織依功能拆得很細就很難完全避免，不過基本上無害也的確能解決一些日常的瑣事，運用恰當的薪資制度就不是太大的問題。
另一類會讓老闆頭很痛，能力極強(能力不代表優秀)但極具攻擊性，脾氣、語氣口吻、動作等，如果是剛入職就發現還是小事，但如果是資深員工、能力強，短時間又不能不依賴，那真的超級惱人。以前我以為只要將良幣的比例努力提高到大於50%，那麼就能改善這個現象，後來才意識到這個50%不只是人數，還需要考量到能力、年資、心態、經驗、專業等綜合能力。這無疑是巨大的挑戰，因為優秀的年輕人很常就被老員工弄走，胎死腹中，連讓你的良幣長大的機會都不給你。
不正視劣幣問題，公司就會形成一定程度的有毒環境。永遠都在思考為什麼找不到對的人、建立不起對的團隊，更多時候可能只是不願意處理劣幣問題。
害怕人員流動嗎? 那一定是少了什麼
你也害怕人員流動嗎? 那一定是什麼東西做錯了。每個崗位的工作都沒有想像中的那麼特別，大部分的工作都一定能建立起SOP。我們不排除有些特別的工作特別倚賴特定個人的能力，例如帶有強烈個人風格的設計工作，但絕大多數的工作都不是這種。
我最常聽到舊員工說，我們學習曲線很長，無法快速培養新人，但真正建立起SOP或是關鍵知識的培訓課程，一定能有效縮短學習曲線。
除了標準流程，另一個大絕招是明確的組織職能劃分。「身兼多職」絕對是標準化的最大瓶頸之一，覺得自己做好多事，怎麼可能通通教會一個人? 但事實上，仔細拆分之後，就會發現沒那麼複雜。我曾經從一個資深同事身上拆出品檢、採購、技術的工作，從另一個同事身上拆出業務、生產、技術，更從另一位身上拆出人資、資訊、財務、會計，當拆分後再個別檢討每個崗位的工作內容，就會發現，我們，其實沒那麼特別，屢試不爽!
所以，害怕人員流動嗎? 透過SOP跟職能劃分，清楚定義工作內容以及標準流程，縮短學習曲線。當你大多數的新進人員都只需要2個禮拜就能上手，我們還會怕嗎?
培訓解決的了問題? 你可能搞錯了什麼
投入「培訓資源」是必要的，但絕對不是指一視同仁無腦安排培訓課程。培訓資源是要放在那些「對的人」身上，而不是用來矯正不好的員工，然後期待他們上了課之後就會變好。如果培訓解決的了問題，那一定誤會了什麼。
我喜歡的做法，更傾向於提供資源讓真正有興趣的人取用，想上的課、想買的書儘管去，公司給予補助。很多公司會規定要升遷成主管職要完成指定的管理課程，我也認為是正確的，因為學習的背後是有動機的。
我就學時的英文成績一直都很糟，一直到我眼前有出國交換的機會，我才卯起來學習。我們都經歷過不想上學、覺得上學很沒用的年紀，那時候的學習效率是最差的，那我們又怎麼會期待一視同仁的企業培訓，成效會好到能解決問題呢?
等人改變，請問公司要等幾年?
很多企業很強調「人情味」，期待落後的員工追上，透過大量的培訓希望員工改變，期待被動的人一夕之間變成主動積極、好奇發問的人。文字寫到這裡，我都覺得荒唐了，但卻好多人都默默地等著員工改變。
回過頭看自己，我們難免也有跟不上公司腳步、跟不上公司策略的焦慮而逼迫自己努力跟上的經驗，更不用說今年AI應用起飛，多少人抵制，但同時也有另一群人積極學習運用AI工具。我就想問，公司等我們了嗎? 這個世界等我們了嗎?
再回頭看看那些你期待他們改變的員工，再問問自己，要等到他們改變，公司，要在原地停滯幾年?
公司的方向與腳步不應該因人而設，而是努力找到對的人加入團隊。當你停下腳步等你的員工改變，我們敢保證，下一個被市場淘汰的難道不會是我們嗎?
面對人的問題，是劣勢還是威脅
最近被當頭棒喝，也讓我放在心中仔細揣摩的一句話:「人的問題，是公司的劣勢還是威脅」。面對劣勢，我們想辦法強化，或是用我們的優勢來彌補，舉例來說，研發能力不足，仔細盤點之後我們想辦法加強；但面對威脅，雖然常說危機就是轉機，但我們通常採取的是抵禦、防範的姿態，並做好準備與之對抗。
上述提到的「劣幣」以及「害怕流動率」都可以視為威脅，劣幣威脅著優秀團隊的建立，高流動率則是威脅著組織正常的營運。
當「威脅」造成長期組織人員的疲弱、潛力好的人員留不住、培訓需靠人而非資料等「弱勢」，許多人選擇只著眼看「弱勢」而選擇忽視「威脅」。
坦然面對並承認組織內存在著威脅，才有機會做出正確的判斷跟應變的對策。
結語: 不要忘了，每間公司都是「營利事業單位」
在中小企業、家族企業或是人情味比較重的企業中，「感情」這件事通常都會被以過重的權重檢視。但不要忘了每間公司都是營利事業單位，顧名思義「營利」本來天經地義就是應該擺在首位的考量，即便不那麼功利，從務實的角度出發，每一筆支付出去的費用包含薪資及獎金，都需要公司有健康營利的狀況。(所以，大家知道薪水跟獎金怎麼來的嗎？反思每個崗位的獲利價值)
過度重視情感、稱員工是家人，或選擇忽視因人造成的威脅等等的，如果回到原點，認清經營的本質就是「營利事業」而非慈善單位，是不是很多事情就明朗清楚了呢?
文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-
「如何建構正面循環的團隊文化呢」：人員流動是企業中再正常不過的現象，但如何讓人員流動的結果成為正面循環的正影響呢
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