所以，大家知道薪水跟獎金怎麼來的嗎？反思每個崗位的獲利價值

最近在制定新的業績獎金方案，同時也打算從內部轉調部分我認為有潛力的人員到業務單位。當我好奇想測試業績獎金方案是否具有吸引力的時候，我打趣地問了一位與業務銷售無關的幕僚人員「你知道你的薪水跟獎金怎麼來的嗎?」，我居然得到了一臉茫然的表情。

沒有功勞也有苦勞應該是多數員工對於薪資與獎金的期待，每天準時上班、偶爾加班，忍受了從客戶、老闆、下屬或甚至是平行單位的壓力，「我好辛苦」應該反映在我的薪資調整跟激勵獎金上。有些企業主同樣為了體恤員工的「辛勞」而發放獎金或是對於年資較長卻多年從事相同工作的員工進行調薪。

但，苦勞如果沒有辦法轉換成公司的收入(開源或節流)，那基本上說是做白工也不為過。如果員工認為公司開著就是會賺錢，或是營收都是業務的責任，那更是大錯特錯。這是一個很簡單加減法的數學問題「收入-支出」必須大於0，大於0就賺錢、小於0就賠錢。而這中間，即便盈餘要拿來做為調薪或是獎金，也一定是先從能夠帶入營收進來的單位開始分配。

每個崗位的成員是不是都清楚公司的獲利模式是什麼? 是單純的買賣產品、還是訂閱制服務、還是售後的維修品，哪些是主力項目、哪些是策略型產品與服務? 經費都去了哪裡，哪些又是真正能幫企業獲利的項目。搞清楚企業從哪裡獲得營收，自己的工作又在其中扮演什麼角色，才有機會摸透自己工作提供的價值。

如果自己的工作不是能直接帶案子進來的業務，那麼這個崗位對企業的價值是什麼? 之前有位飯店的行銷協理曾經對看不起品牌行銷的業務團隊直言: 我們品牌團隊的價值，就是讓你們業務在市場上的銷售能更如魚得水。

對企業而言，最粗暴的金錢原則「開源節流」，要嘛創造業績、要嘛減少開支。很大比例的工作幾乎都能被量化成對應的價值，舉例來說，整理倉庫為的不是乾乾淨淨、整整齊齊，而是整理之後能縮短多少尋找的時間、能加快多少發料的時間、能降低多少遺失的東西，而時間可以轉換成工時、薪資，物品可以轉換價格。傳統工廠中很多老一輩的認為精實生產是沒有的改善，因為耗時又沒有帶入業務，但好的精實生產卻是能精簡動線、減少浪費、提升良率及生產效率，這就是懂得衡量每個任務的價值。

找出自己在公司的收入、費用和利潤方面提供了什麼樣的貢獻，就能更清楚了解自己工作的價值。

最近在組織內一直在溝通一個觀念: 「你服務的下游單位就是你的客戶」。

每個在組織內的崗位一定有一個需要服務的對象，是不是滿足了服務對象的需求，也直接的賦予了工作的價值。即便是非直接帶入訂單的間接單位，如果把下游單位視為客戶，那麼環環相扣，還是能與利潤掛勾。

如果行銷的目的是讓業務好賣，那麼就該多聽聽業務的聲音；料件購買是為了滿足生產需求，那麼就多聽聽生產的意見；技術開發是為了讓產品有競爭力，那麼就多聽業務帶回來的訊息、如果是為了讓生產順暢，那麼就多了解生產的聲音。

大家常說把「份內工作做好」，我認為每個崗位都解決了你服務對象的問題，才是把份內工作做好。而當每個職位都好好的滿足自己服務的單位，那麼每個崗位在整體的利潤模型中就都扮演了重要的角色。

仔細想想，你的工作好好的解決了誰的問題嗎?

文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-

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