人終究是最難的課題，所有的問題都是人的問題。面對接班，身份就從勞方變成資方，人的問題瞬間翻轉，以前站在勞方爭取的權益，到了資方有著截然不同的考慮，這方面有太多議題可以討論。
最近剛好接觸TTQS（人才發展品質管理系統），這篇文章先從人才發展這一塊簡單聊起好了。
TTQS共有19項評核項目（這裡不贅述），歸類在PDDRO五大類別中，分別是: Plan計畫, Design設計, Do執行, Review查核, Outcome成果。概念跟PDCA類似，也是一個循環不斷的執行模型。PDDRO
- Plan 計畫：緊扣企業策略，從企業需求出發羅列職能需求、盤點現有人力的職能，找出職能缺口。培訓計畫必需朝著滿足職能缺口的目的去計畫，不能亂槍打鳥。在計畫階段盡量將目標量化，以便於能客觀衡量培訓計畫的整體成效。
- Design 設計：有了計畫之後，需要設計培訓細節。將大方向的計畫拆分成能夠被執行的個別行動。包括人-訓練對象（講師、受訓同仁）、事-訓練課程（內容、認證、形式等）、時-訓練時機（課程長短、月份等）、地-訓練地點（內訓、外訓）、物-訓練教材（講義、影片、考試等）。
- Do 執行：按照培訓計畫執行。值得一提，在執行過程中留下記錄是很重要的動作，出席率、受訓者的培訓心得報告等都是好的紀錄，從記錄中發現的異常或是可以改善的細節，不要只放在腦袋裡。
- Review 查核/檢討：查核在執行過程中，是否依循著設計的計畫，或是已經拖鉤。在定期/不定期的Review中（例如：每次培訓課後，收集滿意度及意見表），發現問題即時修正下次的課程，避免錯過即時補救的機會。
- Outcome 成果：衡量成果的關鍵在於判斷培訓的成效是否和預期成效相符。因此在計畫階段要盡量能把目標量化（指標化）。即便是偏意見類的滿意度，透過問題的設計，也能將其有效量化。
培養能實現企業策略的人才
在與TTQS評委溝通的過程中，緊扣企業策略的人才培訓計畫持續被強調。看似理所當然，但是常常被忽略。以我們自家的狀況，有大方向（企業願景）、短期計畫（年度培訓），但疏忽了中期的規劃。換言之，我們對於短期計畫是否能走向長期的大方向是沒有把握的。這表示對於實現企業願景所需要的職能，我們想的不夠透徹。人才發展的重點是培養能實現企業策略的所需人才
人才發展只是方法之一
本文雖然把重點放在人才發展，但並不是鼓勵所有企業都一定要投入資源作人才發展。實際上，我認為人才發展只是一種用來滿足職能缺口的選項。
有些公司會讓能力不錯但已經與企業發展需求不相符的人才離開，因為公司用不到這些能力。這些企業不會花大筆資源重新訓練人才學習新的技能，他們會選擇讓用不上的人離開，並用獵才的方式獲得所需人才。
我們一直強調人才需求需要緊扣企業目標，企業更應該花時間釐清的是達成目標需要的職能缺口，獵才或育才都只是滿足職能缺口的方法。
結語
本文看似跟二代接班無關，但其實不斷被提及的企業策略可不是什麼中、高階主管就能擬定出的決策。準接班人需要花很大的時間思考企業未來的走向，才有機會找到對的團隊。所以，對～人才發展跟二代接班大有關係。
我自己遇過太多成天想找人才的主管，但是職缺職能寫不清楚、工作內容寫不清楚，那種什麼事情都能使喚的人最好，招募進來之後不知道本職工作是什麼，結果到處支援。偶爾要求拿出績效，就怪罪團隊能力不足，但也沒有培訓計畫、或是人力補強方案。而這些，都是因為沒有好好想清楚職能，自然就不知道缺口在哪。
其實，也許人才的問題就跟大部分的問題一樣，你總得搞清楚問題（企業策略＆職能缺口）是什麼，才有辦法好好解吧。
【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。
無論是對於議題深有同感或持有不同意見或覺得接班好鬧，都歡迎分享你/妳的意見與看法唷。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！
