平行溝通 很容易 ! ?

大多數人認為平行溝通要比向上溝通來的容易些，如果是自己人關起門來說話，自然沒什麼太大問題，談好就過了，但是職場內更多的是跨部門及不同職能專案團隊的溝通，這部分溝通障礙可是不少人都曾遭遇過，不良的溝通常常讓工作卡住，也讓人情緒受之影響。

小楊目前的工作是跨部門的專案經理，每天要主持不同的專案會議，裡面的成員從行銷、業務到開發人員都有，還要向高層主管回報進度及專案問題，是溝通複雜性很高的一個職務。因為他的個性還蠻溫和，能夠與不同的人交往，因此對於這樣需要大量溝通的工作模式也還算遊刃有餘。

有一天，在系統開發的例行專案會議上，負責系統分析的小主管Amy姍姍來遲，進來了之後，臉色也不太好。小楊開始做專案的問題討論和報告，Amy話沒聽完不知道是哪裡出了問題，只看到Amy大拍桌子，疾言厲色地落下一句話: 「我覺得今天的會議不需要開，很浪費時間，這個會議就到此為止吧！」話一說完就轉身離開會議室。與會的人員都嚇了一大跳，小楊完全不知道自己哪裡出了錯，讓Amy這麼生氣還掉頭就走一點，一點餘地也不留給他，其他專案成員也丈二金剛摸不著頭緒，於是詢問小楊，那這樣子會議還要繼續開嗎？ 小楊其實也被Amy搞得脾氣上來了，他覺得Amy一點都不尊重他這個專案經理，小楊認為自己才是這個專案的負責人，這個會議的主持人，憑什麼Amy可以帶著個人情緒，擅自終結了會議的進行，於情於理不管自己是否真的哪裡惹到她，Amy身為一個主管，都不應該有這樣子的表現。於是小楊跟專案成員表示今天這個會議很抱歉出了一點意外，他會去釐清問題之後，再另訂時間開會，不會浪費大家寶貴的時間。此刻小楊的心情受到極大的影響，還是按捺著性子思考著要如何解決這個衝突，難道自己一定要忍耐，然後默默吞下這口氣嗎？還是該去向當事人詢問原因，說清楚、講明白？但他跟這位Amy並沒有什麼私交，真的不明白Amy是哪一點不滿意，要如此的針對自己。小楊冷靜後想到，Amy跟小楊所屬專案部的主管Mary私交還不錯，不如去找主管談談，協助他該如何進一步溝通以化解這問題。

Mary主管聽完了小楊的陳述以後，礙於跟Amy的情誼以及他身為小楊的直屬主管，一邊是好朋友，一邊是自己帶領的部屬，他一時也不知該如何是好。於是Mary先安撫了小楊，表示他會去跟Amy進一步了解狀況。隔了一週以後，Amy這次出席專案會議態度上比較溫和了，雖然沒有直接跟小楊道歉，但是可以感受到他自知理虧。對於小楊來說，沒有得到Amy 的道歉，自己被莫名的遷怒了，但是身為專案經理人，原本就需肩負整個團隊運作順暢和諧的責任，因此小楊雖然心中仍感到氣憤且不解，仍選擇表面裝作無事，恢復往常的運作。

後來小楊從其他專案同仁口中得知，其他專案同仁有去跟主管反應Amy這樣子很不尊重小楊，再加上小楊也有主動跟主管反應當時的狀況，而這位Amy平常都是對其他同仁不可一世的態度，唯獨對小楊的主管Mary因為是好朋友，所以比較會聽從他的話，這一次是因為專案同仁都站在事實這邊，而小楊也沒有因為害怕衝突仍選擇主動跟主管反應，希望能獲得解決方案。但是這樣表面上的裝做無事，是正確的嗎? 小楊還是不知道自己為何被如此對待的原因，Amy因為主管跟她的私交關係，選擇暫時放下，裝作沒事發生，但是她當天到底是因何原因這樣做，為什麼她可以這樣做? 這些對於小楊以及整個專案團隊來說仍然是個謎。Mary主管礙於跟Amy的私交，只是予以道德勸說，並不打算深入了解及真正處理衝突背後問題。

向上溝通的目標對象很明確，只要把需要溝通對象的毛摸清楚，想好應對策略，再主動出擊，變數多半可以預期。平行溝通則因為大家在職務上是平等的，很難運用職權優勢來要求對方，當兩照雙方誰也不認同誰，往往就陷入溝通膠著。因此平行溝通要能成功，需先將事件關係人（stakeholder）找出，將整個周遭環境及前因後果掃描過一遍，才能找到真正的問題，進而想出溝通應對策略，而這些方法也可能會隨著環境及其他stakeholder的涉入而產生不同結果，接下來再找出雙方立場不同下各自關注點，進而提出對對方有益的部分，就能有效溝通甚至說服對方。

這個案例中，小楊選擇透過第三人Amy的好友也就是他的直屬主管Mary來進行溝通和衝突化解，不失為一個好方法，若是身為專案經理人的他，能夠透過一些專案管理的方法在一開始就掌握了的團隊成員的個性和想法，或許可以避免類似情形的發生。

第一步: 於專案建立初期即明確分工並且說明每個角色權責及定位。

在這個案例中，Amy看似不清楚自己的角色和權責，在專案會議

中，專案主持人才是整個會議進行的主要負責人，會議如何進行及

是否結束，都是專案主持人的權責，並非因為她是系統分析小主管

就可以自行決定。

第二步: 建立專案運作流程和溝通機制。

訂出溝通渠道（LINE,EMAIL,MEETING）和頻率以便所有專案成員都能

即時反應並且遵守會議時間，因為專案內的平行溝通包括在同一層級

上有多人進行不同方向溝通，因此很容易出現訊息不一致的情況，而

訊息不一致就往往產生溝通誤會甚至引發衝突。為了解決這個問題，

可以在開會前，領導者可以向不同部門提出相同的問題，確保不論回

答者不同，得到的答案都是一致的。

第三步: 建立開放且良好的溝通文化。

專案內溝通需要建立一種互信且透明開放的溝通文化，鼓勵人們主

動分享與交流，這將有助於減少誤解和負面情感，從而提高溝通的

效率和質量，同時大家都能夠及時地反饋問題和想法，以確保所有人

都明確知道彼此的狀況和進度。要建立這樣的開放文化，並不是一蹴

可幾，這需要在長期互動中培養起來的默契和信任感，教練式領導學

中建議領導者(專案負責人)可以先試著理解不同成員的背景和立場不

同，因此會有不同想法乃是正常的，同時運用聆聽及有效提問的方

式，引導成員願意敞開心胸說出想法，引導成員能放下成見，主動提

出有助於團隊改善及進步的作法後，經由團隊達成共識並做成決議，

然後進行執行過程追蹤和管理。

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