訓練要花費很多資源
包含人力、物力、財力、空間、時間…
但是資源卻是有限的以公司立場，投入成本就應該有所收穫
可能是正向的提升，如利潤
或者是負向的減低，如不良率
但是訓練投入的成本
卻不是這麼容易可以看到成果
尤其是不景氣的時候
要降低成本
首先想到就是人事成本
而人事成本中的訓練成本更是容易被割捨的
所以要如何讓訓練成果被決策者看到
就變得格外重要
我們以IPO的模型來探究
會有什麼樣的Output(果)
取決於你投入什麼樣的Input(因)
跟執行了什麼樣的Process(因)
舉個簡單的例子
今天你想吃蕃茄炒蛋—預期的Output
但是你的材料只有蔥跟蛋—實際的Input
料理過程又沒有將蛋跟蔥充分攪拌
而是煎了蛋才撒蔥花—實際的Process
最後得到的就只是蔥花舖在荷包蛋上面—實際的Output
接著來探討主題
在培訓時為了達成想要的預期成果
該投入什麼樣的Input呢?
第1個T:
Talent 人才
關於人才的定義
訪間有許多說明及工具
像是在學習移轉面面觀那篇有提過的
人才四象限-人才、人財、人材、人裁
人才九宮格-明星、潛力、績效、熟練、中堅、待發展、普通、基本、不適任
但是該怎麼挑選
還是要以各公司當前需求為主要考量
加上一些適性調查來決定該員工該往哪個面向發展
也可以結合公司重視的面向
挑選2-3項來做一個矩陣圖
作為員工分類及篩選依據
舉個近期聽過的分類
以聰明跟努力來做矩陣
可以分辨出適合當主管的、當幕僚的、當小卒的、還有該汰除的
畢竟大家常說
不怕神對手，就怕豬隊友
不怕你笨，就怕你又笨又努力
所以透過上述的方式
結合公司未來發展規劃
針對不同對象給予適切的培訓管道與方式
才是最重要也是最基礎的一步
不同的人才需要發展的方向與方式均不同
所以第2個T:
Tailored 量身訂製
有些人適合自主學習
有些人適合緊迫盯人
有些能力適合用OJT（On the Job Training）
有些能力則適合Off-JT (Off-the-job Training)
因此適人適法的培訓
是第二個重點
在確認了要培養的人及其發展方向後
接著要做好能力的落差分析
結合公司的短中長期目標
實施部門內的整體培訓規劃
這時候建議使用甘特圖來做
比較能做到不遺漏、少重疊
各部門完成後要再進行公司整體的規劃
上圖中
員工A跟員工C課程項目重疊
員工B跟員工C課程時間重疊
都需要做調整
如果單一課程人數需求多
可以採用內訓-企業包班方式
由公司內部績優人員或培養之講師授課
或由外部顧問公司、專業講師到公司授課
開課之前辦訓部門要先召集高階主管、部門主管、利害關係人
開會研討完成訓練方案
確定講師後
要再召集講師及必要人員
研討課程設計
確認訓練的目標、方法、課程內容、時間長短、場地、設備等
好處是大家都給同一位老師教
理念會比較一致
高階主管或利害關係人也可以適時到場
說明對該項課程的訴求
培訓重點較明確
缺點是會占用大多數人上班時間
如果需求人數少
就要外訓-配合外界培訓機構開班時間
優點是比較不影響公司正常運作
上課方式較多元
缺點是上課重點屬於通用的
回到公司在使用時還要再做調整才能切合(學習移轉)
上面工作都完成後
就要進入Process階段
投入第3個T:
Test 測試
學習移轉面面觀那篇開宗明義就寫到
學習要移轉的前提是學習要有效
怎麼知道有沒有效
就需要評量囉
評量方式有許多種
筆試、實作、專題報告、成果展等
要依課程性質來決定
列舉一些常用方式給大家參考
知識類:學科測驗(筆試、口試)、專題報告…
技能類:學科測驗(筆試、口試)、術科測驗(實作、狀況處置)、成果發表…
態度類:模擬測驗、個案分析…
至於什麼樣的評量標準
才符合公司的預期
如果是內訓
可以在課程設計研討時
明確的向講師說明
較能訂定出符合需求的準繩
如果是外訓
就需要主管律定預期看到的結訓成績
參加訓練後就一定能用在工作上嗎
這就進入到Output的階段
需要第4個T:
Try 嘗試
之前參加講師班
老師不斷強調
「能力要硬用，才會應用」
所以前一篇也提到
部門主管要能當一個搭舞台的人
提供應用能力的環境與機會
在學習移轉面面觀那篇的移轉曲線顯示
學習到的能力會隨時間而改變
有在用就會成長
沒再用就會下降
另一個影響移轉的是環境的相似度
公司內訓的另一個優點是環境相似度高
訓後移轉較容易
外訓的環境就不同了
所以部門主管要扮演引導員工
協助他們轉換銜接的角色
最後，第5個T:
Tolerance 寬容
剛開始硬用能力時
難免會不順
主管有沒有容許犯錯的空間?
容許值是多少?
要先跟員工說明清楚
必要時適切的OJT一下
審慎的Review執行狀況
包含過程及結果
並提供具體的Feedback
能讓員工更快上手
也才能讓訓練的成本效益顯現
