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精選經理人、天下等雜誌的好文章，並分享個人讀後心得
文中提到
事情的成敗
都會有下面兩種控制觀
內在-問題出在自己
外在-問題出在外部（環境、命運）
不管偏向哪一種
都不太客觀
要能練習平衡的雙控
也建議我們練習不抱期望的過一天
也可以製作提醒小卡來遠離負面思考
近期常聽到「冒牌者症候群」
很多時候我們要學習
一、客觀看待
二、放下期待
三、懂得等待
文中提到
事情的成敗
都會有下面兩種控制觀
內在-問題出在自己
外在-問題出在外部（環境、命運）
不管偏向哪一種
都不太客觀
要能練習平衡的雙控
也建議我們練習不抱期望的過一天
也可以製作提醒小卡來遠離負面思考
近期常聽到「冒牌者症候群」
很多時候我們要學習
一、客觀看待
二、放下期待
三、懂得等待
文中提到
成為自雇者的三個要領
1.儲備一項能力，做到專業為止
2.打造一個自媒體，做到有名氣為止
3.開始向外接案，證明有能力賺錢為止
今天也聽到經理人podcast「職場行不行」
訪問了前瑞銀董事總經理沈文才
他提到一種人才
不是I型也不是T型
而是可以端出組合套餐的人才
這兩篇都點到我的痛點
文中提到
成為自雇者的三個要領
1.儲備一項能力，做到專業為止
2.打造一個自媒體，做到有名氣為止
3.開始向外接案，證明有能力賺錢為止
今天也聽到經理人podcast「職場行不行」
訪問了前瑞銀董事總經理沈文才
他提到一種人才
不是I型也不是T型
而是可以端出組合套餐的人才
這兩篇都點到我的痛點
文中提到
聊天是要避免負面詞語
除了自己不要用以外
還要注意談話對象
如果對方提出了
要使用概括化
也就是轉移焦點或擴大範圍
這樣對話其實有點費心😅
喝咖啡、聊是非
是很常做的事
我個人是覺得
不管聊的是什麼樣的話題
保持三個原則
1.誤道人之長短
2.保持理性
3.學會遺忘
文中提到
聊天是要避免負面詞語
除了自己不要用以外
還要注意談話對象
如果對方提出了
要使用概括化
也就是轉移焦點或擴大範圍
這樣對話其實有點費心😅
喝咖啡、聊是非
是很常做的事
我個人是覺得
不管聊的是什麼樣的話題
保持三個原則
1.誤道人之長短
2.保持理性
3.學會遺忘
文中提到
中年轉職的問題
跟我目前處境很像
只是差別在於
主動離職
被動離職
不管是怎麼情況
都還是要面對新的工作場域及挑戰
作者憲哥提出四點建議
1.資源整合
2.結合趨勢
3.機會成本
4.不斷學習
真的非常貼切
期許自己
1.積跬步，朝目標前進
2.低姿態，向多方學習
3.常梳理，建個人模板
文中提到
中年轉職的問題
跟我目前處境很像
只是差別在於
主動離職
被動離職
不管是怎麼情況
都還是要面對新的工作場域及挑戰
作者憲哥提出四點建議
1.資源整合
2.結合趨勢
3.機會成本
4.不斷學習
真的非常貼切
期許自己
1.積跬步，朝目標前進
2.低姿態，向多方學習
3.常梳理，建個人模板
文中提到
「復原力」
指面對失敗、不順，能有正面的態度去面對
能自我調適，並克服它
看到這篇就想到
在讓知識有光課程中拿到的練習稿「失敗」
失敗，只是尚未成功
難的是面對失敗時
如果是選擇克服
大概會有三個步驟
第一是找出問題(What)
第二是分析原因(Why)
第三是調整作法(How)
文中提到
「復原力」
指面對失敗、不順，能有正面的態度去面對
能自我調適，並克服它
看到這篇就想到
在讓知識有光課程中拿到的練習稿「失敗」
失敗，只是尚未成功
難的是面對失敗時
如果是選擇克服
大概會有三個步驟
第一是找出問題(What)
第二是分析原因(Why)
第三是調整作法(How)
今天在每日報聽到這篇
蠻有感觸的
文中提到四個重點
1、導演症候群
2、硬板凳症候群
3、雙輸思維
4、雙贏思維
真的蠻有意思的
尤其我自己本身
原本是偏向雙輸思維的
慢慢導向雙贏思維
也是不在我原本預料的劇情之中
最大的變化也是在這兩年
主要做三件事
第一是設定目標
第二是縮小差距
第三是保持正向
今天在每日報聽到這篇
蠻有感觸的
文中提到四個重點
1、導演症候群
2、硬板凳症候群
3、雙輸思維
4、雙贏思維
真的蠻有意思的
尤其我自己本身
原本是偏向雙輸思維的
慢慢導向雙贏思維
也是不在我原本預料的劇情之中
最大的變化也是在這兩年
主要做三件事
第一是設定目標
第二是縮小差距
第三是保持正向
文中提到
「影響力習慣」在書中
解釋組織內有三種類型的人
第一類是高影響力貢獻者
第二類是一般貢獻者
第三類是低貢獻者
看完文中分享的案例
讓我想到剛調職到訓部後
有幸遇到幾位優秀的處長
他們就是第一類人
在他們身上看到下面三種特質
第一多做一點點
第二主動心態
第三學習心態
文中提到
「影響力習慣」在書中
解釋組織內有三種類型的人
第一類是高影響力貢獻者
第二類是一般貢獻者
第三類是低貢獻者
看完文中分享的案例
讓我想到剛調職到訓部後
有幸遇到幾位優秀的處長
他們就是第一類人
在他們身上看到下面三種特質
第一多做一點點
第二主動心態
第三學習心態
文中提到
劉奕酉老師總結過往經驗的
5個面向、30個體悟
5個面向包含了成長規劃、向上管理、對下管理、情緒管理及多元思維
非常推薦職場上有迷惘的朋友去閱讀
我個人的想法是
第一方向比努力重要
第二要適時角色切換
第三保持穩定且開闊的心態
文中提到
劉奕酉老師總結過往經驗的
5個面向、30個體悟
5個面向包含了成長規劃、向上管理、對下管理、情緒管理及多元思維
非常推薦職場上有迷惘的朋友去閱讀
我個人的想法是
第一方向比努力重要
第二要適時角色切換
第三保持穩定且開闊的心態
文中提到
職業倦怠的六大原因
1.工作負荷2.價值觀3.獎勵
4.自主權5.公平性6.社群
長期研究情緒如何影響生產力的專欄作家克里斯・貝利 設計了一張簡表做評量
過去在部隊服務時
也常遇到學員問我怎麼有辦法撐到20年
其實回想起來大概就只做好三件事
第一是設定目標
第二是賦予意義
第三是適時舒壓
文中提到
職業倦怠的六大原因
1.工作負荷2.價值觀3.獎勵
4.自主權5.公平性6.社群
長期研究情緒如何影響生產力的專欄作家克里斯・貝利 設計了一張簡表做評量
過去在部隊服務時
也常遇到學員問我怎麼有辦法撐到20年
其實回想起來大概就只做好三件事
第一是設定目標
第二是賦予意義
第三是適時舒壓
今天剛好在兩篇文章都看到這個話題
天下雜誌提到
值得信任
包含品格與能力
表現在
積極傾聽、樂於分享、尊重的溝通、兌現承諾
經理人提到
1.承擔沒人想接的任務
2.樂於學習並應用
3.願意聆聽的態度與技巧
4.不只提問，還能解答
其實有三個共同點
第一會說到做到
第二會保持熱忱
第三會勇於承擔
今天剛好在兩篇文章都看到這個話題
天下雜誌提到
值得信任
包含品格與能力
表現在
積極傾聽、樂於分享、尊重的溝通、兌現承諾
經理人提到
1.承擔沒人想接的任務
2.樂於學習並應用
3.願意聆聽的態度與技巧
4.不只提問，還能解答
其實有三個共同點
第一會說到做到
第二會保持熱忱
第三會勇於承擔
文中提到
專業是指經驗與手藝
不能用成本價格來衡量
也要學會
尊重他人的專業及技術
我上一篇提到的TOP跟這篇講的專業的概念接近
如何做到呢？
提供三點來共勉之
第一要累積經驗
第二要持續學習
第三要尋求突破
文中提到
專業是指經驗與手藝
不能用成本價格來衡量
也要學會
尊重他人的專業及技術
我上一篇提到的TOP跟這篇講的專業的概念接近
如何做到呢？
提供三點來共勉之
第一要累積經驗
第二要持續學習
第三要尋求突破
文中提到
聲援同事的人會被賦予更高的地位
聲援的表現是贊同、擁護同事的意見
讓對方感受到被尊重
另外
與人為善
是另一個可以提高影響力的方式
包含分享、給予正向評價等
過去在講課
我是用「話語權」來形容
從做好下面三件事增加自己的話語權
第一是成為某項領域的TOP
第二是建立信任感
第三是熱於助人
含有成人內容
文中提到
聲援同事的人會被賦予更高的地位
聲援的表現是贊同、擁護同事的意見
讓對方感受到被尊重
另外
與人為善
是另一個可以提高影響力的方式
包含分享、給予正向評價等
過去在講課
我是用「話語權」來形容
從做好下面三件事增加自己的話語權
第一是成為某項領域的TOP
第二是建立信任感
第三是熱於助人
含有成人內容
今天聊聊稍微沈重的話題
詐騙
今天聽了兩則天下雜誌關於詐騙的文章
及看了這次的主題封面
真的很諷刺
詐騙集團已經是企業化的經營與管理
有明確分工
有標準流程
有新手培訓
觸角的廣度及深度
真的超乎想像
今天聊聊稍微沈重的話題
詐騙
今天聽了兩則天下雜誌關於詐騙的文章
及看了這次的主題封面
真的很諷刺
詐騙集團已經是企業化的經營與管理
有明確分工
有標準流程
有新手培訓
觸角的廣度及深度
真的超乎想像
文中提到
過去的領導者
就像是站在高山上看著目的地
現在的領導者
則是烏雲籠罩看不清
所以更需要靠團隊的力量
藉由問好問題及良好的溝通
還要試著採納及實踐他們的答案
看完這篇
真的感受到過去的不足
可以調整的部分有下面三點
第一是把What改為How
第二是培養想方法的心態
第三是聽的進去有益的建議
文中提到
過去的領導者
就像是站在高山上看著目的地
現在的領導者
則是烏雲籠罩看不清
所以更需要靠團隊的力量
藉由問好問題及良好的溝通
還要試著採納及實踐他們的答案
看完這篇
真的感受到過去的不足
可以調整的部分有下面三點
第一是把What改為How
第二是培養想方法的心態
第三是聽的進去有益的建議
文中提到
對工作的心態
你是必須做？
還是想要做？
一個是不得已的
一個是找價值的
並提供了五個忠告
看完這篇蠻有感觸的
當教官的時候
也常常對後進的學弟妹分享文章的後面三點
面對工作的時候
可以多想想下面三件事
第一是認同感
第二是付出了什麼
第三是展現自己
文中提到
對工作的心態
你是必須做？
還是想要做？
一個是不得已的
一個是找價值的
並提供了五個忠告
看完這篇蠻有感觸的
當教官的時候
也常常對後進的學弟妹分享文章的後面三點
面對工作的時候
可以多想想下面三件事
第一是認同感
第二是付出了什麼
第三是展現自己
文中提到
作者參與一個「沙漠求生記」的活動
個人成績都很高
但小組成績倒數第二
分析後提供了四點建議
1、團隊要有共同目標與使命感
2、團隊內要互信與尊重
3、要有效溝通與協調
4、團隊的自我主張、價值與信念
我也發現領導者要有三種軟實力
第一要Open
第二要Guide
第三要Lubricant
文中提到
作者參與一個「沙漠求生記」的活動
個人成績都很高
但小組成績倒數第二
分析後提供了四點建議
1、團隊要有共同目標與使命感
2、團隊內要互信與尊重
3、要有效溝通與協調
4、團隊的自我主張、價值與信念
我也發現領導者要有三種軟實力
第一要Open
第二要Guide
第三要Lubricant
文中提到
目前的五個世代
這跟之前在Tibame上過的某項課程有點像
職場上的狀況
高管大部分是嬰兒潮世代
中階主管大部分是X世代、Y世代
基層則大部分是Z世代、α世代
之前擔任連長時還曾被小兵叫我大叔😅
這邊提出三點的建議
第一要有共同話題
第二要能換位思考
第三要能包容對方
文中提到
目前的五個世代
這跟之前在Tibame上過的某項課程有點像
職場上的狀況
高管大部分是嬰兒潮世代
中階主管大部分是X世代、Y世代
基層則大部分是Z世代、α世代
之前擔任連長時還曾被小兵叫我大叔😅
這邊提出三點的建議
第一要有共同話題
第二要能換位思考
第三要能包容對方
文中提到
中階主管的四種類型
1.雙面神（janus）：關注上下層需求
2.中介人（broker）：化解衝突
3.傳音者（conduit）：勇於向上傳達下層意見
4.走鋼索者（tightrope walker）：保持對上下層的批判思考
就個人經驗
需要具備三種能力
第一：轉化
第二：消化
第三：變化
文中提到
中階主管的四種類型
1.雙面神（janus）：關注上下層需求
2.中介人（broker）：化解衝突
3.傳音者（conduit）：勇於向上傳達下層意見
4.走鋼索者（tightrope walker）：保持對上下層的批判思考
就個人經驗
需要具備三種能力
第一：轉化
第二：消化
第三：變化
文中提到
為了提高員工自行解決問題的積極性的三個方法
一、杯麵定律
就像泡麵包裝的步驟
照著做
就能泡出美味的麵
二、果醬法則
不要給太多選擇
避免影響判斷
三、當事人意識
改變問問題的方法
增加員工的思考能力
但是
員工不願思考的原因
可能是下面三點
第一：能力不足
第二：動力不足
第三：多講多錯
文中提到
為了提高員工自行解決問題的積極性的三個方法
一、杯麵定律
就像泡麵包裝的步驟
照著做
就能泡出美味的麵
二、果醬法則
不要給太多選擇
避免影響判斷
三、當事人意識
改變問問題的方法
增加員工的思考能力
但是
員工不願思考的原因
可能是下面三點
第一：能力不足
第二：動力不足
第三：多講多錯
文中橋水基金的創辦人瑞·達利歐
發明出兩個工具來管理員工
棒球卡與組合器
棒球卡：用來紀錄所有職員的指標跟特點
組合器：用來分析該職員是否符合某項職務需求
目的就是把人放對位置
我前一篇提到的人物誌
跟他的理念很像
但是人物誌應該不只有員工
個人認為要包含三個部分
第一：對下
第二：對上
第三：對外
文中橋水基金的創辦人瑞·達利歐
發明出兩個工具來管理員工
棒球卡與組合器
棒球卡：用來紀錄所有職員的指標跟特點
組合器：用來分析該職員是否符合某項職務需求
目的就是把人放對位置
我前一篇提到的人物誌
跟他的理念很像
但是人物誌應該不只有員工
個人認為要包含三個部分
第一：對下
第二：對上
第三：對外
文中提到
事情的成敗
都會有下面兩種控制觀
內在-問題出在自己
外在-問題出在外部（環境、命運）
不管偏向哪一種
都不太客觀
要能練習平衡的雙控
也建議我們練習不抱期望的過一天
也可以製作提醒小卡來遠離負面思考
近期常聽到「冒牌者症候群」
很多時候我們要學習
一、客觀看待
二、放下期待
三、懂得等待
文中提到
事情的成敗
都會有下面兩種控制觀
內在-問題出在自己
外在-問題出在外部（環境、命運）
不管偏向哪一種
都不太客觀
要能練習平衡的雙控
也建議我們練習不抱期望的過一天
也可以製作提醒小卡來遠離負面思考
近期常聽到「冒牌者症候群」
很多時候我們要學習
一、客觀看待
二、放下期待
三、懂得等待
文中提到
成為自雇者的三個要領
1.儲備一項能力，做到專業為止
2.打造一個自媒體，做到有名氣為止
3.開始向外接案，證明有能力賺錢為止
今天也聽到經理人podcast「職場行不行」
訪問了前瑞銀董事總經理沈文才
他提到一種人才
不是I型也不是T型
而是可以端出組合套餐的人才
這兩篇都點到我的痛點
文中提到
成為自雇者的三個要領
1.儲備一項能力，做到專業為止
2.打造一個自媒體，做到有名氣為止
3.開始向外接案，證明有能力賺錢為止
今天也聽到經理人podcast「職場行不行」
訪問了前瑞銀董事總經理沈文才
他提到一種人才
不是I型也不是T型
而是可以端出組合套餐的人才
這兩篇都點到我的痛點
文中提到
聊天是要避免負面詞語
除了自己不要用以外
還要注意談話對象
如果對方提出了
要使用概括化
也就是轉移焦點或擴大範圍
這樣對話其實有點費心😅
喝咖啡、聊是非
是很常做的事
我個人是覺得
不管聊的是什麼樣的話題
保持三個原則
1.誤道人之長短
2.保持理性
3.學會遺忘
文中提到
聊天是要避免負面詞語
除了自己不要用以外
還要注意談話對象
如果對方提出了
要使用概括化
也就是轉移焦點或擴大範圍
這樣對話其實有點費心😅
喝咖啡、聊是非
是很常做的事
我個人是覺得
不管聊的是什麼樣的話題
保持三個原則
1.誤道人之長短
2.保持理性
3.學會遺忘
文中提到
中年轉職的問題
跟我目前處境很像
只是差別在於
主動離職
被動離職
不管是怎麼情況
都還是要面對新的工作場域及挑戰
作者憲哥提出四點建議
1.資源整合
2.結合趨勢
3.機會成本
4.不斷學習
真的非常貼切
期許自己
1.積跬步，朝目標前進
2.低姿態，向多方學習
3.常梳理，建個人模板
文中提到
中年轉職的問題
跟我目前處境很像
只是差別在於
主動離職
被動離職
不管是怎麼情況
都還是要面對新的工作場域及挑戰
作者憲哥提出四點建議
1.資源整合
2.結合趨勢
3.機會成本
4.不斷學習
真的非常貼切
期許自己
1.積跬步，朝目標前進
2.低姿態，向多方學習
3.常梳理，建個人模板
文中提到
「復原力」
指面對失敗、不順，能有正面的態度去面對
能自我調適，並克服它
看到這篇就想到
在讓知識有光課程中拿到的練習稿「失敗」
失敗，只是尚未成功
難的是面對失敗時
如果是選擇克服
大概會有三個步驟
第一是找出問題(What)
第二是分析原因(Why)
第三是調整作法(How)
文中提到
「復原力」
指面對失敗、不順，能有正面的態度去面對
能自我調適，並克服它
看到這篇就想到
在讓知識有光課程中拿到的練習稿「失敗」
失敗，只是尚未成功
難的是面對失敗時
如果是選擇克服
大概會有三個步驟
第一是找出問題(What)
第二是分析原因(Why)
第三是調整作法(How)
今天在每日報聽到這篇
蠻有感觸的
文中提到四個重點
1、導演症候群
2、硬板凳症候群
3、雙輸思維
4、雙贏思維
真的蠻有意思的
尤其我自己本身
原本是偏向雙輸思維的
慢慢導向雙贏思維
也是不在我原本預料的劇情之中
最大的變化也是在這兩年
主要做三件事
第一是設定目標
第二是縮小差距
第三是保持正向
今天在每日報聽到這篇
蠻有感觸的
文中提到四個重點
1、導演症候群
2、硬板凳症候群
3、雙輸思維
4、雙贏思維
真的蠻有意思的
尤其我自己本身
原本是偏向雙輸思維的
慢慢導向雙贏思維
也是不在我原本預料的劇情之中
最大的變化也是在這兩年
主要做三件事
第一是設定目標
第二是縮小差距
第三是保持正向
文中提到
「影響力習慣」在書中
解釋組織內有三種類型的人
第一類是高影響力貢獻者
第二類是一般貢獻者
第三類是低貢獻者
看完文中分享的案例
讓我想到剛調職到訓部後
有幸遇到幾位優秀的處長
他們就是第一類人
在他們身上看到下面三種特質
第一多做一點點
第二主動心態
第三學習心態
文中提到
「影響力習慣」在書中
解釋組織內有三種類型的人
第一類是高影響力貢獻者
第二類是一般貢獻者
第三類是低貢獻者
看完文中分享的案例
讓我想到剛調職到訓部後
有幸遇到幾位優秀的處長
他們就是第一類人
在他們身上看到下面三種特質
第一多做一點點
第二主動心態
第三學習心態
文中提到
劉奕酉老師總結過往經驗的
5個面向、30個體悟
5個面向包含了成長規劃、向上管理、對下管理、情緒管理及多元思維
非常推薦職場上有迷惘的朋友去閱讀
我個人的想法是
第一方向比努力重要
第二要適時角色切換
第三保持穩定且開闊的心態
文中提到
劉奕酉老師總結過往經驗的
5個面向、30個體悟
5個面向包含了成長規劃、向上管理、對下管理、情緒管理及多元思維
非常推薦職場上有迷惘的朋友去閱讀
我個人的想法是
第一方向比努力重要
第二要適時角色切換
第三保持穩定且開闊的心態
文中提到
職業倦怠的六大原因
1.工作負荷2.價值觀3.獎勵
4.自主權5.公平性6.社群
長期研究情緒如何影響生產力的專欄作家克里斯・貝利 設計了一張簡表做評量
過去在部隊服務時
也常遇到學員問我怎麼有辦法撐到20年
其實回想起來大概就只做好三件事
第一是設定目標
第二是賦予意義
第三是適時舒壓
文中提到
職業倦怠的六大原因
1.工作負荷2.價值觀3.獎勵
4.自主權5.公平性6.社群
長期研究情緒如何影響生產力的專欄作家克里斯・貝利 設計了一張簡表做評量
過去在部隊服務時
也常遇到學員問我怎麼有辦法撐到20年
其實回想起來大概就只做好三件事
第一是設定目標
第二是賦予意義
第三是適時舒壓
今天剛好在兩篇文章都看到這個話題
天下雜誌提到
值得信任
包含品格與能力
表現在
積極傾聽、樂於分享、尊重的溝通、兌現承諾
經理人提到
1.承擔沒人想接的任務
2.樂於學習並應用
3.願意聆聽的態度與技巧
4.不只提問，還能解答
其實有三個共同點
第一會說到做到
第二會保持熱忱
第三會勇於承擔
今天剛好在兩篇文章都看到這個話題
天下雜誌提到
值得信任
包含品格與能力
表現在
積極傾聽、樂於分享、尊重的溝通、兌現承諾
經理人提到
1.承擔沒人想接的任務
2.樂於學習並應用
3.願意聆聽的態度與技巧
4.不只提問，還能解答
其實有三個共同點
第一會說到做到
第二會保持熱忱
第三會勇於承擔
文中提到
專業是指經驗與手藝
不能用成本價格來衡量
也要學會
尊重他人的專業及技術
我上一篇提到的TOP跟這篇講的專業的概念接近
如何做到呢？
提供三點來共勉之
第一要累積經驗
第二要持續學習
第三要尋求突破
文中提到
專業是指經驗與手藝
不能用成本價格來衡量
也要學會
尊重他人的專業及技術
我上一篇提到的TOP跟這篇講的專業的概念接近
如何做到呢？
提供三點來共勉之
第一要累積經驗
第二要持續學習
第三要尋求突破
文中提到
聲援同事的人會被賦予更高的地位
聲援的表現是贊同、擁護同事的意見
讓對方感受到被尊重
另外
與人為善
是另一個可以提高影響力的方式
包含分享、給予正向評價等
過去在講課
我是用「話語權」來形容
從做好下面三件事增加自己的話語權
第一是成為某項領域的TOP
第二是建立信任感
第三是熱於助人
含有成人內容
文中提到
聲援同事的人會被賦予更高的地位
聲援的表現是贊同、擁護同事的意見
讓對方感受到被尊重
另外
與人為善
是另一個可以提高影響力的方式
包含分享、給予正向評價等
過去在講課
我是用「話語權」來形容
從做好下面三件事增加自己的話語權
第一是成為某項領域的TOP
第二是建立信任感
第三是熱於助人
含有成人內容
今天聊聊稍微沈重的話題
詐騙
今天聽了兩則天下雜誌關於詐騙的文章
及看了這次的主題封面
真的很諷刺
詐騙集團已經是企業化的經營與管理
有明確分工
有標準流程
有新手培訓
觸角的廣度及深度
真的超乎想像
今天聊聊稍微沈重的話題
詐騙
今天聽了兩則天下雜誌關於詐騙的文章
及看了這次的主題封面
真的很諷刺
詐騙集團已經是企業化的經營與管理
有明確分工
有標準流程
有新手培訓
觸角的廣度及深度
真的超乎想像
文中提到
過去的領導者
就像是站在高山上看著目的地
現在的領導者
則是烏雲籠罩看不清
所以更需要靠團隊的力量
藉由問好問題及良好的溝通
還要試著採納及實踐他們的答案
看完這篇
真的感受到過去的不足
可以調整的部分有下面三點
第一是把What改為How
第二是培養想方法的心態
第三是聽的進去有益的建議
文中提到
過去的領導者
就像是站在高山上看著目的地
現在的領導者
則是烏雲籠罩看不清
所以更需要靠團隊的力量
藉由問好問題及良好的溝通
還要試著採納及實踐他們的答案
看完這篇
真的感受到過去的不足
可以調整的部分有下面三點
第一是把What改為How
第二是培養想方法的心態
第三是聽的進去有益的建議
文中提到
對工作的心態
你是必須做？
還是想要做？
一個是不得已的
一個是找價值的
並提供了五個忠告
看完這篇蠻有感觸的
當教官的時候
也常常對後進的學弟妹分享文章的後面三點
面對工作的時候
可以多想想下面三件事
第一是認同感
第二是付出了什麼
第三是展現自己
文中提到
對工作的心態
你是必須做？
還是想要做？
一個是不得已的
一個是找價值的
並提供了五個忠告
看完這篇蠻有感觸的
當教官的時候
也常常對後進的學弟妹分享文章的後面三點
面對工作的時候
可以多想想下面三件事
第一是認同感
第二是付出了什麼
第三是展現自己
文中提到
作者參與一個「沙漠求生記」的活動
個人成績都很高
但小組成績倒數第二
分析後提供了四點建議
1、團隊要有共同目標與使命感
2、團隊內要互信與尊重
3、要有效溝通與協調
4、團隊的自我主張、價值與信念
我也發現領導者要有三種軟實力
第一要Open
第二要Guide
第三要Lubricant
文中提到
作者參與一個「沙漠求生記」的活動
個人成績都很高
但小組成績倒數第二
分析後提供了四點建議
1、團隊要有共同目標與使命感
2、團隊內要互信與尊重
3、要有效溝通與協調
4、團隊的自我主張、價值與信念
我也發現領導者要有三種軟實力
第一要Open
第二要Guide
第三要Lubricant
文中提到
目前的五個世代
這跟之前在Tibame上過的某項課程有點像
職場上的狀況
高管大部分是嬰兒潮世代
中階主管大部分是X世代、Y世代
基層則大部分是Z世代、α世代
之前擔任連長時還曾被小兵叫我大叔😅
這邊提出三點的建議
第一要有共同話題
第二要能換位思考
第三要能包容對方
文中提到
目前的五個世代
這跟之前在Tibame上過的某項課程有點像
職場上的狀況
高管大部分是嬰兒潮世代
中階主管大部分是X世代、Y世代
基層則大部分是Z世代、α世代
之前擔任連長時還曾被小兵叫我大叔😅
這邊提出三點的建議
第一要有共同話題
第二要能換位思考
第三要能包容對方
文中提到
中階主管的四種類型
1.雙面神（janus）：關注上下層需求
2.中介人（broker）：化解衝突
3.傳音者（conduit）：勇於向上傳達下層意見
4.走鋼索者（tightrope walker）：保持對上下層的批判思考
就個人經驗
需要具備三種能力
第一：轉化
第二：消化
第三：變化
文中提到
中階主管的四種類型
1.雙面神（janus）：關注上下層需求
2.中介人（broker）：化解衝突
3.傳音者（conduit）：勇於向上傳達下層意見
4.走鋼索者（tightrope walker）：保持對上下層的批判思考
就個人經驗
需要具備三種能力
第一：轉化
第二：消化
第三：變化
文中提到
為了提高員工自行解決問題的積極性的三個方法
一、杯麵定律
就像泡麵包裝的步驟
照著做
就能泡出美味的麵
二、果醬法則
不要給太多選擇
避免影響判斷
三、當事人意識
改變問問題的方法
增加員工的思考能力
但是
員工不願思考的原因
可能是下面三點
第一：能力不足
第二：動力不足
第三：多講多錯
文中提到
為了提高員工自行解決問題的積極性的三個方法
一、杯麵定律
就像泡麵包裝的步驟
照著做
就能泡出美味的麵
二、果醬法則
不要給太多選擇
避免影響判斷
三、當事人意識
改變問問題的方法
增加員工的思考能力
但是
員工不願思考的原因
可能是下面三點
第一：能力不足
第二：動力不足
第三：多講多錯
文中橋水基金的創辦人瑞·達利歐
發明出兩個工具來管理員工
棒球卡與組合器
棒球卡：用來紀錄所有職員的指標跟特點
組合器：用來分析該職員是否符合某項職務需求
目的就是把人放對位置
我前一篇提到的人物誌
跟他的理念很像
但是人物誌應該不只有員工
個人認為要包含三個部分
第一：對下
第二：對上
第三：對外
文中橋水基金的創辦人瑞·達利歐
發明出兩個工具來管理員工
棒球卡與組合器
棒球卡：用來紀錄所有職員的指標跟特點
組合器：用來分析該職員是否符合某項職務需求
目的就是把人放對位置
我前一篇提到的人物誌
跟他的理念很像
但是人物誌應該不只有員工
個人認為要包含三個部分
第一：對下
第二：對上
第三：對外