企業的正常軌道上，不外乎是不斷的「解決問題」與「創造價值」，倘若在解決問題的過程中，定義及界定問題的方式偏了，或是堅持複雜問題必定有複雜解答，或是總是依據團體決策來作出最後的決定，那就極可能反而變為「創造問題」與「解決價值」。引用早年阿里巴巴馬語錄的一段話：「公司請你來做什麼？請你來是解決問題而不是製造問題；如果你不能發現問題或解決不了問題，你本人就是一個問題；你能解決多大的問題，你就坐多高的位子；你能解決多少問題，你就能拿多少薪水；讓解決問題的人高升，讓製造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。」
「解決問題的第一步，停止猜測並帶筆記本去現場嗅聞問題」
一、停止猜測，才是解決問題的真正開端
- 人們遇到問題總是習慣猜測，結構式猜測潛在在原因是種碰運氣的解決技巧，而測試每個猜想會浪費很多寶貴的時間和資源，且可能又創造出新的問題。譬如一架波音747有超過600萬個零件，當飛機故障了，去猜測哪邊故障？
- 我從不猜測。那是非常糟糕的習慣，徹底的破壞了邏輯能力。(福爾摩斯)
二、帶筆記本去現場嗅聞問題
- 解決問題高手會去克服障礙去獲取他們所需要的資訊，離開會議室和椅子，帶筆記本去現場嗅聞問題，並嘗試用幾個問題去導引「故障模式(仔細描述問題發生或未發生當下的情況)」：
(1)問題是什麼樣子？
(2)如果就近觀察，每次的狀況都一樣嗎？
(3)你第一次看到問題是什麼時候？
(4)如果觀察問題久一點，你會注意到什麼模式？
(5)你期望在哪裡看到相同的問題，卻沒發生？ - 解決問題高手不會立即展現他們擅長某個領域或流程，而是虛心專注釐清他們還不知道的事情，以避免被框架侷限。
三、清楚陳述問題與定義問題，就解決了一半的問題
- 問題的定義應是客觀的(可衡量的變項)、不受意見或判斷左右(避免假設)、避免偏離範圍的。譬如：產線在高速運轉下出現了不良品，操作員可能會說問題是「機器運轉太快」，但若朝著運轉太快去解決問題就是降低速度，但這完全妨礙解決真正的問題，真正的問題在於運轉太快時機器出了什麼問題。
- 如果你沒辦法簡單說明，表示你了解的不夠透徹。(愛因斯坦)
四、別太依賴專家
- 因為有三個因素會讓主題專家不適合為你或組織解決問題，因為他們可能得避免顯露自己不夠清楚而立即給出誤導的答案、存在利益衝突而變相推薦他們更新型的產品或設備、基於過往擅長的領域中迅速找出模式就認定在不同的領域中可以採取同樣的作法。
- 透過專家不是要尋求意見或解答，而是要獲得事實，他們在嗅聞問題時注意到了什麼、請他們幫你取得能支持他們說法的資料並解釋專業術語。
五、「不要相信」複雜問題必定有複雜解答
- 如果你不相信有簡單解答，你就不可能找到它。如果你相信你的收縮膜包裝機會撕裂袋子的原因可能簡單到只是有顆鬆脫的螺栓干擾了機器的功能，你就不會允許花大錢買新機器取代舊機器的作法。探尋根本原因，否則很容易造成疊床架屋或在解決問題的過程中，不斷創造新的問題。
- 「簡單是最高級的複雜(達文西)」。我們的社會化訓練讓我們考慮所有可能的風險與所有可能出錯的環節，但擴散性思考要你創新事物時很棒，但在要你解決實務問題時毫無幫助。解決問題高手會想辦法減化可能性，以便能緊守目標。
六、依據事實做決出決策，而非意見或團體決策做決定。
- 釐清意見與事實的差異：譬如辦公室決定訂披薩，你可能會說「大多數人喜歡吃海鮮口味或夏威夷口味」，這就是「意見」；如果你說「上次我們訂披薩，海鮮和夏威夷口味都吃光了，其他口味還有剩」，就是根據事實的觀察。
- 釐清事實與團體決策的差異：多數決多半適用於找出多人偏好選項時行的通，但常被濫用來執行重大決定及被推廣到不合宜的狀況。在醫院，你不會找一群人投票選出適合做手術切口的位置，優秀的外科醫師會根據病患的實際狀況與解剖學知識來決定動刀部位。
七、選擇適當的方法並實際解決問題
- 首先必須確認你選擇的方法並未鼓勵你在根本原因分析時就進行假設或結構性猜測(如魚骨圖、5W、腦力激盪等)，尋找一開始便專注在問題上的方法。
- 善用變項分析(見變項分析表)，尤其是樹狀圖的運作(引用自「肯尼閱讀筆記(職場充電) @ 麥肯錫顧問反覆自我練習的順序思考法」
參考書目：
- Nat Greene 納特．葛林(2018)，徐慶雯譯，《是你把問題想得太複雜：鎖定目標精準解決問題，培養一流的洞察力與思考力》。積木
- 西村克己 (2017)，林以庭譯，《麥肯錫顧問反覆自我練習的順序思考法：老闆提出問題，你一分鐘就找到答案！》。台北：大樂文化。
