編輯嚴選從兩種模型中，理解商業模式的意義與改進方法／KT Huang
編輯嚴選
我們會在許多場合聽到「商業模式』這個詞，但商業模式到底是什麼？除了為人所熟知的「畫布定義」九個面向之外，有沒有其他的面向應該討論？公司或產品本身，只有這麼簡單的幾個面向嗎？我們又該如何理解商業模式？
KT Huang
科技人，帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃；現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展，結合商業模式，分析科技業走勢。
商業的本質就是從買賣中獲利
商業的本質，就是「透過買賣產品獲利」。產品可以是有形的商品、或是無形的服務，買賣雙方可以是個體或法人；獲利者除了買賣雙方之外，還包含參與買賣的上下游供應商、合作夥伴、公司員工、以及股東等等。
從不同角度切入，就會有許多不同的問題需要討論，像是如何提供產品、提供什麼樣的產品、提供給誰、成本跟收入為何等等；而商業模式也成了代表「營運模式」、「利潤結構」、「價值主張」、「顧客關係」等等面向的集合名詞。
如同先前所述，商業開發是傳遞價值給客戶；我們與客戶的目標價值相同時，自然就能獲取我們想要的價值；而商業模式，則是：
企業創造價值、傳遞價值、進而獲取價值的模式。
建立企業，就是尋找商業模式的過程。企業的成長，是依靠商業模式來獲利並成長；企業的衰敗或再起，也是商業模式顛覆或修正的過程。
企業存在的目的就是為了賺錢。用較低的成本提供產品，用較高的價格賣出，提供價值給客戶，藉以獲利；另外一方面，用戶則是以可接受的價格，買到自己需要的商品及服務。
誰需要商業模式？
- 新創公司：尋找商業模式
新創公司成立初期，仍在尋找適合公司的商業模式；在創業資本耗盡之前，必須找到自己的競爭力與產品，並且成功銷售。必須在最短的時間內建立假設、設計產品並驗證；如果假設錯誤，就重新調整、再次執行。
打造出最小可行性產品、敏捷開發、精實創業的過程，都是為了探索適合的商業模式；商業模式建立之後，確定公司要做什麼產品、怎麼做產品、提供產品給誰、並確定獲利模式之後，才能逐漸擴張。
- 成熟企業：傳遞、執行、並且最佳化商業模式
成熟企業有穩定的商業活動及業務；公司很可能已經清楚自身的商業模式，但也可能還沒有，因此需要透過討論，重新理解公司的商業模式框架、並傳遞公司的價值給員工與股東，讓所有人能夠更有方向、有規劃的執行業務。
同時，也可以透過對商業模式的理解，來最佳化公司現有的模式，找到進一步成長的方向。
- 轉型企業：重新探索商業模式
隨著技術進步，以及消費模式與生活型態的改變，使得新的競爭對手出現，可能導致現有的商業模式被顛覆，甚至面臨淘汰危機；因此，重新探索、甚至改變商業模式，就成了轉型企業非常重要的目標之一。
商業模式並非一成不便，而是階段性的調整、進化，逐步進入成熟階段；公司的人才、技術、資金及管理，也都是圍繞著商業模式建立。當外部環境產生變化時，就必須重新調整商業模式，以因應新的挑戰。
既然商業模式如此重要，有什麼工具可以幫助我們理解商業模式？
商業模式畫布（Business Model Canvas）
商業模式畫布是由作家兼創業者亞歷山大．奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和瑞士學者伊夫．皮尼厄（Yves Pigneur）提出的工具，協助建立視覺化、具有可行性的商業模式。
他們建議，創業者要先瞭解目標用戶群、確定他們的需求、想好如何接觸用戶、如何盈利、有什麼資源可實現盈利（核心資源）、找出能提供協助的人，並根據成本定價。
這些作法總共有九個面向：
- 價值主張：為用戶和客戶提供什麼產品、服務及價值？用戶有什麼痛苦，我們如何幫助用戶解決？
- 目標客群：目標用戶群體是誰？
- 關鍵資源：擁有什麼資源，可幫助我們執行商業行為？
- 關鍵活動：需要做哪些事情，能使公司正常運行，生產商品或提供服務？
- 通路：通過什麼方式和途徑接觸用戶？使得用戶能認識產品並付費？
- 客戶關係：如何維持與用戶間的長期關係？
- 關鍵合作夥伴：需要和哪些上下游公司合作？
- 成本結構：在公司運作過程中的成本是多少？
- 收益來源：主要收入來源是什麼？
商業模式畫布圖的價值在於它提供了視覺化工具，讓創業者可以設計與修改商業模式。以下從不同的角度，重新理解商業模式畫布的組成。
以不同方式理解商業模式畫布
- 產品與市場
商業模式畫布的左半邊，討論的是產品；包含我們有哪些資源、需要做哪些活動、需要與那些合作夥伴合作、付出多少的成本，才能提供產品。
右半邊看的則是市場。我們必須釐清目標客戶是誰、如何接觸客戶、怎麼樣維持客戶關係、並且透過銷售產品來獲得收入。
- 創造價值、傳遞價值與獲取價值
透過與夥伴的合作，整合關鍵資源、進行關鍵活動，以提供商品或服務，就是創造價值的過程。
鎖定目標客群，透過特定通路接觸客戶並提供產品、並且維持良好的客戶關係，就是傳遞價值。「創造價值及傳遞價值中產生的成本」與「用戶付費所產生的收入」兩者之間的差異，就是我們獲取的價值。
進一步拆分，創造價值就是討論公司的產品面與營運面。需要回答的問題包括決定產品要自製、與策略夥伴合作、或是向外購買；而傳遞價值則是牽涉市場面的問題，重點在於如何開發與經營客戶。
至於獲取價值，看的就是看財務面能否獲利。
- 商業模式四大面向與五大問題
換個角度來看，商業行為就是提出價值，並在「產生供給」與「滿足需求」之間獲利；這些則可以分為幾個面向來看：
- 價值面：我們提供什麼價值？
- 需求面：提供價值給誰？
- 供給面：如何提供價值？
- 財務面：看成本與收入。如果成本大於收入，那麼企業就無法存活；收入大於成本，就可以獲利，企業得以維持下去。
從不同面向來觀察，對於商業模式畫布就可以有比較清楚的瞭解。以下就舉兩個例子，來看看實務上如何應用。
企業範例：Tesla電動車
價值主張: 販售有自駕功能的豪華電動車給客戶。強調採用電池，對使用環境危害較小。
- 目標客群：Elon Musk的粉絲、環境愛護者、豪華車主。
- 關鍵資源：Elon Musk、超級充電站及電動車開發、設計及使用者資料庫。
- 關鍵活動：汽車設計及研究開發、汽車生產。
- 通路：自行建立銷售據點，直接銷售給客戶。
- 客戶關係：銷售據點及客服中心。
- 關鍵合作夥伴：汽車零件供應商及電池製造商。
- 成本結構：研發人員、車體製造及工廠。
- 收益來源：販售汽車及售後服務。
Tesla在7月25日公布了2019年第二季財報，收入63.5億美金，虧損則是4.08億美金。若按照先前討論，當成本持續大於收入，企業將無法營運。但Tesla已經虧損非常多年，為何還能長期維持營運呢？
在2019年第二季中，Tesla的自由現金流量為6.12億美金，手邊還擁有50億美金現金或約當現金，足以支付公司營運。所謂自由現金流量，就是營運帶來的現金減去投資金額；只要自由現金流量維持正向，即便帳面虧損，還是有錢可以購買物料、支付員工薪水、維持工廠及專賣店運作，甚至進行投資。
編按：關於Tesla的營收流量問題，請參考本站文章：
但商業模式畫布並沒有引進現金流量的概念，因此無法從此工具裡看出其中的關係；此外，商業模式畫布也沒有將內部股東、員工；外部供應商、合作夥伴及客戶等內外部利益共生結構表達清楚。
在這兩點上，「魏朱商業模式」就能夠提供很好的補充。
以「魏朱商業模式」補充盈利模式、現金流及企業價值
魏朱商業模式認為商業模式有六個要素。分別簡述如下:
- 定位：企業要想生存，必先明白自身的定位；定位就是「企業應該做什麼」，而這會決定企業提供什麼樣的產品以滿足客戶價值。定位是商業模式體系的起源。
- 業務系統：企業達成定位所需要的業務環節、與各合作夥伴如何搭配、以及利益相關者之間彼此合作與交易的方式和內容。
- 關鍵資源能力：讓業務系統運轉所需要的資源和能力。
- 盈利模式：指企業如何獲得收入、控制成本、賺取利潤。在業務系統中，上下游供應鏈的分工及結構確定後，相關者之間的利益分配。
- 自由現金流結構：「現金收入」減去「現金投資」之後的餘額，就是自由現金流量；企業的投資價值高低，可以從這一點上反映出來。現金流結構也反映了企業運作機制的差異：同樣的商業模式，可能因為運作機制的不同，產生不同的自由現金流量及企業價值。
- 企業價值：企業的投資價值，是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值，也是評判企業商業模式優劣的標準。
魏朱商業模式的特點，在於引進現金流以及企業價值，認為這也是商業模式的一部分。並將盈利模式結構化，提供很好的參考依據。
商業模式畫布的個人應用
個人也可利用商業模式畫布，找出自己的商業模式，以便自我行銷、找尋興趣及工作。
- 價值主張：解決問題，提供商業價值
- 目標客群：公司主管、獵人頭公司
- 關鍵資源：專業社群、Blog以及公司資源
- 關鍵活動：工作實作、參加研討會、上課、寫 Blog，參加專業社群聚會
- 通路：研討會、社群聚會、人力銀行、Blog
- 客戶關係：在公司服務、聚會碰面
- 關鍵合作夥伴：公司主管、前輩及老師等
- 成本結構：日常開銷、課程費用及個人的時間
- 收益來源：收入
如果個人的目標是獲取更多所得，那麼價值主張就是協助業主或公司解決問題、提供商業價值；因此透過上課、學習、以及工作實作驗證，累積專業知識及工作技能，以打磨出更好的產品。
同時，還可以積極參與社群、撰寫文章、甚至參加各種比賽累積名聲、提高曝光度，藉此獲得更多、更好的工作機會，爭取較高的收入。
結語
商業模式就是企業如何創造價值、傳遞價值、以及獲取價值的模式。但就算商業模式相同或類似，也會因為組織文化、與上下游供應鏈的關係、用戶忠誠度甚至成本管控能力不同，而有截然不同的營運結果。
本文從不同角度解釋商業模式畫布、並加入魏朱商業模式，以彌補商業模式畫布在呈現現金流量及企業價值方面的不足。說明新創公司在創業初期應探索商業模式，而成熟企業則應重新將商業模式具體化與結構化，以便傳遞、執行、並且最佳化商業模式。
至於轉型中的企業，則可以透過重新探索商業模式，找尋企業再起的契機；個人也可以檢討商業模式，重新塑造個人形象及目標，以獲取更長遠及穩定的收入。
然而，商業模式僅只是提供框架，讓公司及個人努力有方向可以遵循；此外，隨著技術進步、市場演變、以及用戶習慣的改變，企業都應該因應內外環境變化，有彈性的調整商業模式，才不至於被時代顛覆、甚至被競爭者淘汰。
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