今天有個用戶反應你們家 App 不好用，操作很不直覺。
這個時候你會怎麼思考，要不要聽取他的回饋調整介面呢？〈怪獸的科技人生藍圖〉實戰篇我們談到，用戶調查和看數據說話很重要，但作為專業的產品經理或工程師，倘若發現 App 本身沒問題，這好像是少數用戶的問題呢？
我們永遠覺得自己是對的
針對這樣的問題，有些人就會建議可以推出各種教學指南，請用戶多去學怎麼用，熟了之後就會發現其實很直覺、很好用！但實際情況是，很多用戶不會用就直接不用了。
產品經理、工程師都說簡單，怎麼會這樣？
就好像佛教的「我執」，每個人都認為自己過去學到的東西都是正確的。
因為有專業的背景知識，下意識就容易因為每天看 App 都已經看到超熟了。但是，大多數用戶判斷一個 App 是否好用，是看前端介面的設計是否簡單明瞭。如果不會用，結論很簡單——就是不好用。
這不是很簡單嗎？實際上你被知識詛咒了
當我們覺得一件事情很簡單時，得意識到：過去的知識成就了現在的你，也限制了現在的你，讓你聽不進去與自己認知不同的意見，讓你不願意挑戰那些讓自己不太舒服的領域。
要想不被知識詛咒，就得保持心態開放（growth mindset），不要用自己的經驗去評判任何事情。很多事情沒有絕對，他人的建議參考就好，終究得自己做決定。
說五遍文化：真的要確認這麼多遍嗎？
另一個被知識詛咒很有趣的案例，就是日本企業的說五遍文化。
根據心理學，重點確實講三遍會讓人最有印象，一遍不夠要講三遍；但是，第四次的時候說服效果就會非常差（開始 OS：我是笨蛋？現在是侮辱我智商嗎）。
那為什麼有些公司，尤其是日本大公司規定管理者給員工分派任務時，至少要說五遍？
為什麼要確認「五遍」呢？
我們先來看看是哪五遍。
- 第一遍：事項交辦，口頭確認（接收到了嗎？）。
- 第二遍：請聽者重述（你聽到要求是什麼？）。
- 第三遍：思考指令的目的（為什麼要做這件事？）。
- 第四遍：風險管理，釐清權責（何時要自己做決定、何時要彙報？）。
- 最後一遍：如何優化流程（可以怎麼做更好？）。
管理者和執行者最大的不同
稍微歸納起來就會發現，說五遍其實是跳脫專業者思維，逐步用主管的維度思考——講了一遍之後，覆述確認有沒有傳達清楚，再來思考做事的目的，釐清是不是真正該做的事，而後授權和避免微觀管理（micromanagement），最後則是變成主管角度，思考更好的優化方法。
這樣的五遍，有些人會覺得覺得很不耐煩、一遍就懂了，這樣做超級浪費彼此的時間，但我們可以想一件事情：「懂」等於「會做」嗎？「會做」真的等於「做到」嗎？不知道自己不知道、誤以為自己很懂的過度自信也是一大問題——被知識詛咒了！
不要叫我說第二遍文化：彼此都沒熱情
但很多人遇到的不是這種甜蜜的負擔(?)，反倒是工作中沒有說清楚，很快就要人進入狀況，沒講到的就要臨場發揮，還要學會讀空氣，知道老闆要什麼對吧？
老闆、員工各自有苦要說
以老闆的角度而言，遇到做不好的情況，會認為政策定得好好的，但是員工就是不執行、執行不到位，沒有得到預期的效果；或是員工的執行力有問題，能力不足、沒責任感（真的是這樣嗎） 。
員工則會反擊：老闆在分派任務時喜歡說兩句話：
- 「看著辦，我相信你。」
- 「不要讓我說第二遍。」
相較日本企業要求說五遍，這邊的案例是主管講一遍之後，就要求員工理解所有的細節（甚至是要人讀表情就能知道怎麼做）。
永遠只能當對方肚子裡的蛔蟲嗎？
這麼做的後果很明顯，員工都變聰明了，知道怎麼看臉色，知道怎樣才能讓老闆喜歡。
至於工作有做就好，就算有心想把工作做好，因為難以理解老闆的想法，只能靠猜測，就會造成最初設定和最後結果之間的巨大差異。
這時候為了提升執行力，有些老闆就會請人教育訓練或講座，聽到讓人興奮的內容，想說員工就會很有幹勁想要幹大事，很積極工作。
這招確實有效，但不會一勞永逸，不久後每個人又會恢復到以前的工作狀態。不只是老闆，員工也會非常困惑：我怎麼又回來了？
感性訴求很有用沒錯，問題就是跟養成習慣一樣，後續沒有持續回饋機制、沒有合理的執行方案的話，就是打回原形的時候。
到底要怎麼做？下一篇文章，我們繼續討論。
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