今天想要來聊聊「領到」這個議題～不過我認為應該要限縮一下範圍，今天的文章討論的並不是那種總統、政治領袖，也不是一個公司的執行長，這次想討論的是「主管」這個身份～
幸運的是，我從學生時期就不乏各種班級幹部經驗，目前也有幸帶領一個消防隊，在「領導」這件事情也累積了一些見解，如果你也對「稱職的領導人」有些體悟的話，不妨留言跟我分享喔！
【令人心寒的領導人】
事情還得從兩個案例說起，一個是前幾篇文章分享過的山難搜救案件，另一個則是最近的一起演練，主角是一位高階管理職（後稱Ｗ先生）。在第一個案例中Ｗ先生扮演指揮官，在整場搜救行動之中他只做了一件事情，那就是不斷地「催促」。我們自登山口出發直至接觸患者30分鐘的路程內，每3分鐘會傳來他的聲音，內容不外乎接觸患者了沒、動作要快；接觸患者後進行評估、包紮固定、搬運直到登山口歷時4小時，期間更是各種催促，在這種案件中，體力消耗巨大，更得隨時注意患者狀況，如此身心俱疲下還有一個人不斷地催促，真的是令我們感到煩不勝煩，終於抵達登山口後也是說幾句話就先離開現場了，讓參與救援的大家心理都不是滋味…
第二個案例Ｗ先生同樣扮演現場的指揮官，事前準備時我們必須部署近五、六十條水帶（1條約莫20公斤），再加上現場是一路上坡，炎熱天氣再加上體力消耗真是苦不堪言，或許是因為有更高階的長官會來觀摩，整場演練Ｗ先生頻繁催促大家動作加快，卻不見他動手協助，更是在演練結束大家收拾現場時，就拍拍屁股走了，在我們基層同仁、幹部眼中，此舉真的十分心寒…
兩起事件給我的感覺大同小異，Ｗ先生似乎把我們當成「部下」而不是「團隊」，不清楚下位者的辛苦和困難，只是一味地想要看到成果，也把我們的付出當作理所當然，才讓基層的同仁怨聲載道。
【原則一：帶兵要帶心】
那要如何才能避免成為這樣的領導者呢？我認為「同理心」是不可獲缺的，並且把自己當作團隊的一份子，而不是一個的頭。
我習慣的做法是實際與團隊成員共同完成多數事情，同時認同在這個過程中成員產生的情緒。
我時常會把自己當作團隊的一份子，告訴自己我也必須跟大家做一樣的事情，如此我可以更了解整個團隊的運作模式、當中會遇到的困難，也更能理解每個人在這個過程中產生的情緒。有些人會說：「領導者應該要以更高、更全面的角度觀察整件事情，不應該在細節上過度執著。」但我會說，為了在更宏觀、更全面的角度觀察整體，我必須要理解這些會產生困難、情緒的小細節，才能在過程中，滿足任務需求的同時，照顧到每位團隊成員。
說到這裡，我得先表達我的核心想法：「我不贊成事必躬親，但也不贊同袖手旁觀。」身為一個團隊的領導者，我認為必須要知人善任，善用團隊的力量完成每件事情，但身為一個團隊的成員，我更認為在每件事情上，領導者更需要付出同等、甚至更多的努力，至於當中比例的掌握，就得依據團隊及任務性質進行調整了。
【原則二：有所為亦有所不為】
緊接著，是我認為領導者不應該總和成員站在同一立場。
如果今天你發現團隊有些需要改革的地方，但改革之路勢必艱辛並且多數成員並不同意，身為領導者的你，會不顧眾人意願大刀闊斧的改革，還是遵循成員的意願保持現狀？坦白說，這個問題我也沒有答案。
上述這個狀況很容易發生在同儕領導的情境，或是團隊成員多數比領導者年紀更長、更具經驗的情境，而我自己目前也正在這樣子的情境中。
作為一位基層幹部，我對自己的期許是有原則也有溫度，但總有個幾件事情是原則和溫度難以兩全的，一方面我知道為了團隊的未來我需要狠下心來改革，另一方面我也希望自己是個尊重大家意願的領導者，也因此時常在心中天人交戰，難以想出一個萬全之策。雖然當我是旁觀者時，其實很知道該怎麼做才是好的，只是有時也很難真的狠下心來…我想這是我目前的領導生涯中需要克服的一個關卡吧！如果你也對這樣子的情境有同感，或是有什麼建議的話，歡迎留言分享！
【原則三：看見不同的亮光】
最後，我心中稱職的領導人，應該要能看見不同的亮光。
身為團隊的領導者，除了要能有同理心、有原則之外，我更希望自己可以看到每個人的長處，將每個人分配在他最擅長之處，截長補短、適才適用。
而我發現，挖掘成員長處的最好作法，就是給予肯定！
可能是文化使然，我們更常使用懲罰而不是獎賞，但我發現在成員做得好時不吝給予鼓勵，其實可以更激勵成員在事情上更努力，也更勇於去承擔。
所以在那些沒有明確獎懲制度的事情上，一句真心的鼓勵，不僅僅可以增加團隊的凝聚力，更可以提升成員的歸屬感，推薦所有擔任管理職的朋友，都可以試試看這個做法！
領導者，我認為不一定需要具備過人的天賦、眼光、能力，因為這些都可以透過團隊來彌補個人的不足。我認為的領導者，更像是這台名為「團隊」的機器的潤滑液，不僅能保持機器正常運作，甚至可以它運作的更好、更快、更和諧。
