這是我第一篇部落格，也是我決定想開始寫部落格的原因，我工作第一次面對截然不同層次的問題。
事情是這樣子的。
##公司某部門光IT系統支出就超過一千萬日幣
今年（2024）三月，沒有coding技術的我被調到了IT部門，和兩個前輩一起處理公司IT相關的大小事。
菜鵝如我本來是處理小事中的小事，例如換密碼，例如發帳號。
結果因為一些八點檔等級的情節，導致我被部長看到了，說是被寄予厚望也不為過。
且不談我為什麼要藏這麼多年，總之，為了要節省公司的IT相關支出，部長叫我去整頓一些舊系統。
「光是這個部門的IT系統開支約莫一千萬日幣/年，妳如果省得下來10％，妳還懷疑妳加得了薪？」said我部長。
部長的嘴騙人的鬼，呵。
但我被騙人的鬼說服了（抹臉）
順帶一提，我實際去計算了價錢，該部門的其中一個系統年開支就超過一千兩百萬日幣了，IT成本是一千萬起跳，不是大概一千萬。
敝公司⋯⋯真是有錢！
##公司難題：一個形同廢墟的系統，耗時五年還關不掉
若這一千萬都是必須開支，例如Windows office365（信箱、Excel等），這種寫死的成本也沒啥好說的。
但為什麼會用「難題」一詞，代表不是。
敝公司有用一個叫R的系統、共兩個網站，暱稱紅R和藍R，用來做專案管理與作為對外窗口，從2013用到現在。
R系統有多扯？從我2018進公司就說要關掉，期間導入了兩三個要取代R系統的新系統，每個都是貴桑桑。
但直至今日，2024年十月，其中一個用來取代R系統的系統也被公司強行踹掉了（但是是合併到另一個更貴桑桑的系統），而兩年前說為了關閉R系統又新導入的B系統。
結果R系統繼續活得開開心心，變成兩邊系統一起花錢，的確以IT系統來說來說兩邊都偏便宜：
紅R和藍R加起來月費2.2萬日幣，年費算27萬日幣。
B系統也很和藹可親，月費2.3萬日幣，28萬日幣。
聽起來還好吧！雖然錢錢兩邊燒，但跟隔壁年費一千萬的某系統來說，還好吧？
問題是R系統每個月可能只有三個人在用（眼神死）還不是必用。
而且R系統是沒有管理員的，意味著如果網站突然掛掉，裡面的資料就⋯⋯RIP，我們永遠懷念它們。處在一個非常危險的狀態呢（笑笑）
不是吧這超級起肚爛欸！公司有賺錢都不該這樣花，更何況公司不賺錢了，這比我花錢去抽一番賞還浪費！
這R系統，是時候該送它上路了。
但這件事情意外艱辛，哎。
##有技術的人為什麼解決不了問題！？說啊！（崩潰）
我現在是系統部，但我是系統部裡最菜的，我也很樂意就當個小菜菜好好學學，不推事不攬事。
我有個同事，代號九州媽媽，本來位階在我上面，因此本～～～～來是她在主導這件事情。
結果呢，因為些可以再寫五篇連載的事由，從結論上來說，她把自己搞掉了。
部長指名我來做。
我的心情⋯⋯先擱置一邊。
（背景音樂：我愛工作～工作愛我～對我來說私生活～算什麼）
總之我就嘗試著要備份R系統，還週末加班想要試著登入R系統的主機，但發現權限不足。
於上找了我前上司，代號打十通，開了個一對一的小會議。
（我本來是跟著打十通在該部門做事，結果我被調出來，但維持著不錯的關係。）
打十通是R系統當初的導入者、架設者之一，之前也是長期使用者，但他也不是管理者。
我：嗯？您不是？（黑人問號）
打十通只是無奈聳肩。
他聽我說：「我是這樣那樣（解釋略）試圖去登入但進不去，所以想拜託你們處理這部分的備份。」
打十通：「以結論來講，聽起來最終我們部會接下備份工作，但這樣這樣變成你們在甩鍋喔。」
甩鍋⋯⋯
（日文說法是丸投げ，大概的感覺是把整顆球丟出去）
接著他就當場連線給我看、仔細教學，用我聞所未聞的工具登入，甚至都下了系統資料備份指令了。
他教得很仔細，我也學到很多，然而我自尊心大受打擊。
理性上知道我真的就是菜，就是不會，身為前上司的打十通比我更清楚。
但在職場上，沒多少人喜歡展現出自己的無知吧？畢竟我這場會議徹底展現出自己沒有技術，開完我只有一個想法：
我真他媽的大蠢貨。
跟打十通開完會，我花了三十分鐘左右撫慰我的自尊心，可是比不甘更強烈的疑問浮上心頭：
九州媽媽算是有這資料庫方面的技術，打十通更不要說，他根本就會連線也會備份R系統，他之前也主導過關掉R系統的專案，九州媽媽也有參與。
那為什麼R系統還活到現在？
難道是打十通在混？但他真的不是這個性。
有技術的人也當上了計劃領導者，為什麼到頭來為啥變成我一介菜鵝
要主導這件事情？
有技術的人主導為啥還是推不動解決不理ㄠ？這很怪吧！
那要有技術的人幹嘛？
##《瞬變》：大象與騎象人
因緣際會，當天晚上我剛好聽完了台通（咳咳），改開我老師推我的對岸說書podcast縱橫四海。
剛好最新一集她講了《瞬變》這本書，臺灣的翻譯是這本。
書名差挺多的，但我還沒看書所以先用podcast上的書名。
才聽一點點我就渾身起了雞皮疙瘩，說書內容直接解答了我「為什麼技術者主導反而成不了事」這個疑問。
所以到底問題出在哪？
即使是可能性也好，我想知道。
這本書提出了，想要改變一件事情，可以想像有騎象人跟大象兩個角色。
下面是書籍簡介裡寫的XD
我們的情感面就像大象，而理智面則是騎象人，騎象人手持韁繩，看似能控制大象，但兩者的力量實在過於懸殊，當雙方意見不合時，騎象人完全不是大象的對手，很容易敗下陣來，被大象拖著跑。
因此，如果想讓改變成功，你需要給予清晰的指令，並從情感面著手，避免因疲乏而半途而廢，最後再塑造容易改變的環境，引導大象走在正確且順暢的道路上。
所以為什麼有技術的人可能會無法推動改革？
本書給的答案是：
如果讓有技術有經驗的人去當騎象人（領導者），他們會變得顧慮太多，加上和大象（下屬／被改變的人）溝通不良，結果導致事情無法進展甚至失敗。
這完全應證了我公司在關閉R系統上的困境！
因為我實際去調查了大家使用R系統的習慣，絕大多數的人根本不想換，也沒有聽過B系統是用來取代R系統的。
資訊斷層程度大到我很想笑。
打十通和九州媽媽都是騎象人，但大象們不領情，甚至根本不知道騎象人的目的。
而我呢，本來是大象，現在被要求當騎象人。
⋯⋯其中的原委與吐槽以後再說。
##別妄想改變根本啦！
podcast裡面有明確提到騎象人要怎麼做才能真正造成改變，與我一直以來學到的邏輯差很多：江山易改本性難移，爛根難處理，但表面問題解決是有用的。
我覺得十分受用，思考上有所突破。
和打十通開完會後很氣餒時我就在想，是不是就是要我這種沒技術的菜鵝去撞才會有進展？
從本書給的方向來看，是，也不是；必須是我來做，但我可以聰明點，不需要用撞的。
畢竟用撞的很痛咩。
##小結論
總之我覺得算是替我現在的困境找到了解法，但到底能不能解（在這個案例下是關掉R系統）還不知道，因此我也不想要洋洋灑灑摘要一堆書或podcast的內容。
之後再跟更新進度。
不過我要說，這集podcast時長快四個小時，我正在聽第二次，已經快聽完了；我聽podcast從來不聽第二次（為了推廣給別人一起聽的不算），足可見這一集對我來說影響有多大。
無論能不能成功達到目標，即使可能是暫時性的解惑、之後或許會被推翻，我都很感謝我當下找到了解答。
我是設法要當騎象人的企鵝女王，我們下一篇見。
