結構化面試，怎麼「結構化」問題？
結構化面試：如何問好「結構化」的問題？
「結構化面談」是在招募中的熱門主題。當我們稱呼一場面試是「結構化」時，通常會指稱三個方面的標準化、一致化：
- 面試流程
- 面試問題
- 評分標準
如何設計面試流程，不論是在網路上的各種課程和資料都講的十分完整了。但是究竟該如何「在面試中問對問題」呢？我總結了一套設計問題的流程，想要分享給大家。
好的問題，從「面試目標」開始
面試目標，本質上是希望再面試中被確認的「職能」。
現在的一場面試，大多數的時間是1~2個小時。在這段時間內，要面試完一個職位所需要的所有職能，幾乎是不可能的（尤其是中高階的職位）。因此，先行設定「面試目標」格外重要，我們才可以集中時間和火力，問出具有針對性、能夠真的反應求職者能力的問題。
當需要確認的職能太多時，可以採取這兩個處理方法：
- 面試中省略相對較不重要的職能，改由履歷篩選時確認
- 將面試拆分多次進行（這會根據工作性質、求職者特質、職能種類而定）
「定義」面試目標的職能
確認了面試目標後，接下來就是進一步「定義」這些職能。
每個職能的「定義」都應該會與這份工作的權責息息相關，千萬不能只用表面的意涵進行定義。例如，「溝通能力」是非常常見的職能，但是每個角色對於「溝通能力」的定義都不盡相同。
「客服專員」的溝通能力：迅速理解客戶的問題、適時安撫客戶的情緒，提供清楚、有效的解決方案。
「客服組長」的溝通能力：與不同部門進行溝通，確保客戶的反饋可以被妥善處理和回應；並且指導成員的表現達到標準。
「軟體工程師」的溝通能力：將技術細節簡單明瞭的傳達給非技術人員，並且清楚理解產品經理、設計師等不同職能的需求，並適時從技術角度給予反饋。
深入了解這些職能支撐的權責，才能夠讓問題根據針對性、更精準的進行評估。
根據職能的定義，產生「假設」
「假設」是指，具有這個職能的人，他可能會有的經驗、觀點、特質等。
以剛才提到的「客服專員」的溝通能力為例，具有這個職能的人可能有以下經驗：
具備相關工作經驗的人：在面對客戶時，辨識出客戶當下的情緒、需求，並且根據既有流程提供正確的回應。
不具備相關工作經驗的人：在發生衝突時不會輕易被影響，而是能夠保持冷靜並且辨別出衝突的原因，試圖找出緩和衝突或解決的方法。
從假設到「問題」
在假設產生之後，就可以設計具體的問題了。絕大多數的面試問題，都會指向兩回答類型：經驗和觀點。
經驗
實際發生的事情就是「經驗」。
請描述一個過去在工作當中遇到困難客戶的經驗。
請描述一個過去在學校時，發生衝突的經驗。
在這樣的問題中，我們就可以透過「STAR」法則，引導他完整敘述過往的經驗。同時根據「假設」，在當下決定要深入追問的細節。例如：當時客戶的情緒狀態是什麼？你如何安撫客戶？你認為客戶真正的需求為何？
觀點
「觀點」是對於事件的看法。
你覺得是什麼事情引發這個客戶的情緒？
你覺得這個衝突為什麼會發生？
每個人的觀點在某種程度上都反映了他的思維模式與方法。思維模式或許不會影響這個人的產出或是職能表現，但是卻往往決定了他能不能跟身旁的人合作，甚至會影響他未來的職涯高度。
面試中請留意：被包裝成經驗的觀點
「當我遇到情緒比較激動的客戶時，我大都不會快速問他問題，而是會先安撫他的情緒、確認雙方可以進行對話之後，再判斷我可以怎麼幫助他。」
這樣子的回答是完全的觀點，而不是經驗。
作為一名HR，經過數百場面試，我經常遇到上述的狀況。求職者們很多時候會將「觀點」和「經驗」混淆（大多都是無意的），但這並不真實代表他們遇到類似事件時實際的應對狀況，甚至不代表他是否有這項經驗。
在進行面試時，面試官需要非常清晰的知道當下的問題是指向經驗還是觀點，並且確認是否回答到問題。如果回答不精準時，則要繼續引導他進行回答：「那請跟我分享一個經驗，是你實際遇到情緒激動客戶的情況。」
根據假設、定義、問題，建立「判斷標準」
當問題設計好之後，就可以根據假設、定義、問題的指向，來建立「判斷標準」。
良好的溝通能力：他能夠正確辨別客戶的情緒並且（需要時）進行安撫，同時準確理解客戶的訴求、與這個問題發生的原因，並且提供正確的解法。
普通的溝通能力：他能夠稍微安撫客戶，並且依照過往的工作流程提供正確的回覆。
不良的溝通能力：他無法辨別出客戶所處的情緒狀態，或是他沒有成功給予正確的回覆。
我們可以透過假設、定義，設定回應中需要具備的要素，來設立每個職能的判斷基準。同時，也是藉由這些要素，決定在每一個問題當中，要跟求職者深入細談的方向，以及引導求職者回答的內容。
透過清晰的判斷標準，哪怕是不同的面試官、不同的面試時間，我們都可以進行一致的評估，盡可能產出客觀的面試結果。
回頭檢驗：預測效度的概念
「預測效度」是來自心理統計學的概念，維基百科上的定義是：
一個量表的得分能多大程度的預測受測者在其他量表上或其他評分標準的得分。
具體而言，就是將面試中的評分結果（單一職能或是整體結果）進行量化，並將其在入職後的表現結果量化（最常見就是績效分數）；根據這兩組量化結果進行統計分析，研究他們的相關性。
透過這個過程，可以用數據的方式來檢驗問題是否有效，並且針對無效的部分進行優化。
結語：面試的真正目的
在概念上，我一直將面試的目的定義為「預測這個人未來跟我共事時的表現」，而不是「篩選求職者」。在這個目的之下，我會希望我進行的每一場面試都可以從「權責」出發，並且以「預測」的心態進行。
相較之下的「篩選」心態，容易聚焦在過去的經歷、經驗缺乏或是特定的條件是否符合職位需求——面試就變成排除法或是一張準備被打勾的Check List，好像太容易忽略了某些求職者的潛力跟適應能力。
「用正確的方式、問適合的問題；用一致的標準，做確切的判斷」與此同時，再加上「預測」的心態，應該能夠讓我們更清楚找到那些與組織文化契合、具有成長潛能的人才，同時也讓求職者們有好的面試體驗。
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