開場：KPI是期待，還是壓力？
蘭老師：「佳慧，我問你一個直球問題。你覺得你現在工作的KPI，是一種對自我產出的期待，還是單純為了考績而做的？」
蘭老師：「這種感覺我懂，很多HR都在這條路上繞來繞去。KPI本來應該是幫助我們去檢視工作的價值和影響力，但很多時候，卻變成了一個框住我們的‘打勾表’。不過，我們今天就來聊聊，怎麼把KPI從一個壓力工具，變成一個真正展現你專業價值的目標系統。」
第一章：接班人計畫的現實與挑戰
蘭老師：「那我們來舉個例子。如果公司要你負責設計一個接班人計畫，你會怎麼去設定KPI？」
佳慧：「嗯，接班人計畫嘛，我大概會先列幾個明確的指標吧，比如：
1. 接班人完成了幾次關鍵課程培訓；
2. 他們的學習滿意度調查平均分數是不是在90分以上；
3. 或者每個接班人要提交一個完整的培訓心得報告。」
蘭老師：「看起來很全面，也很清楚，不過……你覺得這樣的KPI對公司真正的幫助是什麼？」
佳慧：「呃……應該是可以讓公司知道接班人是不是‘準備好了’吧？」
蘭老師：「嗯，你說的是關鍵詞，‘準備好了’，可是這些KPI真的能告訴你接班人準備好了嗎？比如，完成課程只是‘過程’，而不是‘結果’。滿意度分數反映的是他們的感覺，但跟能力提升沒有直接相關。而心得報告呢，大部分人寫得再好，也不能保證他們能在實際工作中應用。」
第二章：三種性質的KPI，誰是贏家？
蘭老師：「接班人計畫的KPI 其實可以分成三種性質，來，猜猜看是哪三種？」
佳慧：「呃，應該有跟績效相關的，跟學習相關的，還有……還有什麼？」
蘭老師：「有一種最常見的，就是‘虛應故事’型的KPI。」
佳慧：「虛應故事？什麼意思？」
蘭老師：「就是那些看起來漂亮，但沒有實質價值的指標，比如你剛剛提到的完成課程數量、滿意度評分之類的，這些KPI看起來‘完成了’，但對實際的管理效果毫無幫助。」
佳慧：「太有趣了，老師請問其他兩種呢？」
蘭老師：「第二種是‘專業深度’型的KPI，這種KPI會專注在具體的能力提升，比如接班人在接管新業務後的績效表現。第三種呢，叫‘策略貢獻’型的KPI，這是最高層次的指標，比如接班人是否能主導新的策略項目，或者為公司帶來新的價值創造。」
第三章：從點到面的全方位KPI設定
佳慧：「老師，聽起來‘策略貢獻’型的KPI才是最有價值的，但感覺很難設計。」
蘭老師：「難是難，但這才是HR應該挑戰的地方。我給你幾個設定KPI的思路，你可以從點到面逐步調整：
1. 從短期目標開始：先設定能快速見效的小目標，比如接班人是否能完成某項特定工作。
2. 連結組織需求：確保每個KPI都對應公司未來的發展方向，比如公司明年要推動數位轉型，那接班人的KPI就應該和這個方向掛鉤。
3. 保留彈性：設定指標時，給自己和接班人一點空間，不要過度拘泥於數字，強調結果和過程的結合。」
第四章：KPI的真正價值，企業真的在乎嗎？
佳慧：「可是，老師，有時候覺得再好的KPI也沒人重視。大家只看結果，不看過程，也不關心設計背後的邏輯。」
蘭老師：「這確實是企業內部的通病！不過，但這也是你作為HR的機會。我們不只要設計KPI，還要‘賣’KPI，讓主管和高層理解這些指標的價值。」
佳慧：「啊，怎麼賣？」
蘭老師：「重點是用數據和故事說話。比如，你可以用成功案例來展示KPI的價值，比如某接班人通過這套KPI快速適應新角色，直接幫公司節省了多少成本或推進了什麼重大項目。主管不一定理解KPI的細節，但他們懂‘結果’。」
第五章：當責管理與執行力，KPI的兩大支柱
蘭老師：「企業要真的重視KPI，必須在‘當責管理’和‘執行力’上做功課。所謂當責管理，就是每個指標都要對應到具體責任人，而執行力則是確保每個KPI能被有效落地執行。」
佳慧：「這樣KPI就不會流於形式了吧？」
蘭老師：「沒錯，當責和執行力是讓KPI從‘表面漂亮’變成‘實質有用’的關鍵。但這需要HR有更多的耐心和說服力。」
總結：設計你專屬的KPI系統
蘭老師：「佳慧，我們講今天的討論回歸到最初的問題。KPI不是一個壓力工具，而應該是一個幫助你展現專業價值的機會。從明天開始，我建議你做三件事：
1. 回顧你目前的KPI，看哪些是真正有價值的，哪些只是虛應故事；
2. 嘗試設計至少一個‘策略貢獻型’的KPI，挑戰自己和公司的現狀；
3. 學會用故事說服你的主管，讓他們看到你的設計背後的價值。」
佳慧：「老師，我真的覺得我今天學到了很多！重新看KPI，感覺這工作有意思多了。」
蘭老師：「記住一句話：工作的核心，是找到屬於自己的工作節奏。當你真正明白這句話的時候，KPI就不再是壓力，而是讓你發光的舞台。」
＃後記：上面的對話，其實是由蘭老師主講的：2025 開年實體大聚【HR KPI 新思考】人資工作者如何有效設計 屬於自己的工作產出目標～之分享大綱衍生而來，如果想要聽完整版，歡迎報名參加這場實體大聚。
＃報名連結
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