看完《晶片戰爭》後，對於台積電在面對美、日、韓超強競爭者的挑戰下，仍在半導體領域取得領先地位，實在令人佩服。使我對於張忠謀如何領導這座護國神山則更加好奇。
這個月利用搭捷運的通勤時間把《器識：張忠謀打造護國神山台積電的經營之道》看完，內容非常精彩，我還一度坐過頭。這本書讓我沒買到台積電的股票，也能買到台積電的管理智慧。
尤其〈授業：張教授十二堂星期三的課〉這章非常建議對於經營管理有興趣的人閱讀，滿滿張忠謀的管理精華，彷彿上了一堂EMBA課程。
摘錄了一下有關於管理與領導的重點，世界級的企業就是這麼做的、這麼想的。
1. 毫無疑問，企業領導人必須有一群員工，你雇用他們不只是用他們的手，更要用他們的心。現在企業執行長以不只是藉由片段溝通，告知員工任務內容而已。明日的新領導人最重要的能力，是對變動的趨勢能預先感知。領導人不只是在經營公司內部事務，還必須對企業以外的各類變數，保持敏銳感應力。
2. 永遠交出更多成果，如果你老闆給你的作業只有這麼寬，表示你老闆已經知道答案，他只是要跟你確認而已。你要做的，必須要給一個更寬的答案，讓你對研究的是事物有新認知、新洞察。如此一來，你將成為你上司的求知來源，你會滿足他的好奇心。
3. 所謂一個世界級的企業，就是一直在思考的企業。
4. 以學問的金字塔來說，最底層是Raw Data。我們大學教育，讓很多人可以把Raw Data組織成information(資訊)，information上面是Knowledge (知識)，這個過程，我認為需要經過個人的internalize(內化)，他才能夠說，這知識是我自己的，這個過程就是獨立思考。
5. 一個主管的價值還包括為管理的七、八個人，與其他的團隊溝通協調，但這也不是公司的成長主力，要為他們開闢新方向。主管要想出新的發展方向讓下面的人做，為組織創造價值，這才是創新的精神。這才是公司成長的主力。
6. 公司裡大部分的權都是不成文規定的，被授權者最重要的是影響力，而一個主管擁有明文的權其實相當有限，大部分就是一些公文、帳單的簽核，或是合同、財務上的簽字，而不成文的權責是影響力，很多人要授權其實是要影響力。
7. 領導力激勵了下屬，可是他們要做什麼事情?要往哪裡發展?這才是最重要的，領導人是要帶給他們方向，如果僅是一位激勵者，下屬很努力的在做事，可以跑很快，但也有可能在原地打轉。領導人最重要的功能，是知道方向，找出重點，想出解決大問題的辦法。
8. 考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子。不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了塑造。很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有塑造我的功能。考績制度重點在於培育塑造，而不是僅看過往的表現。
9. 在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告知。其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，更要仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供有建設性的建言。每個人的工作表現都是可以改進的，要有勇氣點出他的弱點，不要以我們文化不興如此做藉口。一個公司要改掉不願意檢討別人的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。
10. 考績制度有一個很好的副產品就是，在確認表現最好的前10%與最壞的5%員工的過程中，可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後5%的員工，要與他們合理的說明，最後5%不能永遠在5%。
11. 培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋、第二是下屬的自我學習、第三才是這些課程訓練。
12. 最好的生涯規劃，就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。
13. 我所謂的人才不是看他的學歷、也不是看他的資歷，而是看他做事的態度與精神，我要的是越戰越勇的人，這種特質是無法從履歷表上看出來的，要親自去認識才能發掘。
14. 世界級的公司相當注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。一個世界級的公司，帶領他的人可能是中下或中層的經理，未來升遷上去後，每一個階層都有人來關切你職業的成長，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。
