《麥葛瑞格人性管理經典》書摘

《麥葛瑞格人性管理經典》書摘

一、在今日位元和位元組交錯、以及網路公司與實體企業互連的經濟脈絡下，技術的普及反而突顯企業中「人」的因素重要性。當企業本身技術的優越性變得易於複製，企業之間便能以更不費力的姿態迅速將對手擊倒，此時，維持競爭優勢的來源，不能靠商品與服務，而要靠人才當今最快竄紅的企業，不見得具備最有價值的資源、最大的市場佔有率、或最大的資本（雖然擁有這些未嘗不是件好事），但一個保持成功的企業，必能將人力潛能發揮到極限（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈麥葛瑞格的重要性〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁14。臺北市：商周出版）。

二、電腦可以將商品個性化，卻不能將商品人性化；為使商品人性化，企業需要「人」的幫助。因此，隨著每筆交易的進行，人的因素也就愈來愈重要，因為每筆交易都仰賴與客戶的「關係」，而做為成功製造個人化貼心商品的關鍵。聰明的公司都體認到蒐集資料與建立信任，逐漸成為可長可久的競爭性優勢來源，並因此重視新科技帶來的人際互動（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈麥葛瑞格的重要性〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁17。臺北市：商周出版）。

三、麥葛瑞格在《企業的人性面》指出：

現代工業組織中，「關係」最引人注意的，是其蘊含著高度依賴的成分。不僅下屬為滿足需要及達成目標，而依賴長官，各階層的管理者亦依賴下屬，來達成自己和組織的目標（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈麥葛瑞格的重要性〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁26。臺北市：商周出版）。

四、1940年代躍居MIT講師的約瑟夫‧史坎南提出：

任何員工都比其他人要了解自己本身的工作，如果他全然了解自己的不可或缺，他就可以做很多的事。給他一個表達聰明才智的機會，他便會在任何社群或工業組織中，成為更有價值的公民（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈麥葛瑞格的重要性〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁30-31。臺北市：商周出版）。

五、在林肯電子公司，「信任」是管理體系的樞紐，它連結構成公司組織的五個核心特質：效忠、衝突管理、學習、系統思考、敏捷。此外，這五個變因具有高度獨立性，但關鍵仍在於信任。一旦組織建立信任，就得到員工忠誠度。信任與效忠培育的開放環境，得以讓公司用建設性的方式解決衝突，而不破壞彼此關係的忠誠。員工在以解決問題為導向的環境下工作，可以從跨功能的團對經驗與肩負責任的經驗中，學習和成長。系統化思考也是類似條件的產物，工作輪替、主管與員工的長期溝通等，都有助系統化思考（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈成為麥葛瑞格主義者〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁55。臺北市：商周出版）。

（六）公司的管理體系，符合實際的人性需求。

（七）品質和生產力是獎勵員工的基礎。除了勞苦的分擔，員工也同時分享了公司的收穫。

（八）管理者為公司的成長負責，並持續提供好工作給有建設力又值得信任的人（授權轉載自《持續價值：百年老店林肯電子的經驗》）（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈成為麥葛瑞格主義者〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁63。臺北市：商周出版）。

七、諾克鋼鐵公司的哲學：

諾克對人的假設：

（一）尊嚴／自我價值：以良好和尊敬的態度對待員工。

（二）理性／創造力：在基層員工間，推廣個人經營的能力與管理能力。

（三）誠實／道德：自由的公司文化。

（四）學習的慾望：開放與獎勵的氣氛。

1. 人人平等的文化：幾乎沒有區分管理階層與基層員工的階級象徵。

2. 把重點放在員工的學習與發展。

（五）追求獲利是為了提供員工更多學習、發展、賺錢、以及成長機會。

1. 培養「教練／團對導向」的領導風格。

（六）積極讓員工參與和其專業領域有關的決策。

（七）「傳遞經營」的管理風格。

1. 「僕人領導」(Servant leadership)的管理風格。

2. 管理要謙虛、誠實。

（八）管理階層將其角色定位為幫助員工學習成長。

（九）管理階層與基層員工的相互尊敬與信任。

1. 關於風險管理者認定價值標準的次序。

（十）顧客為先、員工次之，最後裁示股東。

1. 市場導向的管理與命令式的管理。

（十一）21個獨立的營運單位。

（十二）服務很少集中在企業總部。

（十三）相信自動自發的秩序會產生較好的結果。

1. 重點放在員工個人經營的能力和創造力。

（十四）容忍風險和錯誤。

1. 沒有工會和工作守則。

四個管理員工關係的準則：

1. 管理階層必須讓員工有機會賺取和產量相當的回饋。

2. 員工必須有自信，只要工作得當就不會有失業的危險。

3. 員工有被公平對待的權利和自信。

4. 一旦被不公平地對待，員工有立即申訴的管道（授權轉載自《持續價值》）（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈以團隊合作取勝〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁89-90。臺北市：商周出版）。

八、大量人類學研究指出，人類的進化不只是競爭和適者生存的過程，同時也是合作和互相支援的過程。當人踏上演化的階梯，在敵意與急功好利之上，逐漸累積了利他主義、理想主義、慷慨、讚美以及由情感激發的行為。

（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈建立合作取代內部競爭〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁91。臺北市：商周出版）

九、數週前，我曾參加劍橋一個小型企業的主管會議，他們談論了讓員工準時上班的問題。討論進行的方式令我印象深刻。其中，有一個人提議要打卡，另一個人則表示，每個部門在顯眼的位置放一本簽到簿，要求遲到的員工在上面簽名。會議就以這樣的方向持續進行著。而這些嚴肅的建議都是部門中優秀主管提出的。他們從細節思考如何解決問題。他們沒有想到的事情是，他們帶著什麼樣的態度和背景處理問題。我在他們的討論中，看到了這種根深蒂固、但卻從沒人明說過的感覺：「絕對沒有人會自願性地準時上班。」

～道格拉斯‧麥葛瑞格，《專業管理者》

（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈管理哲學〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁174。臺北市：商周出版）

十、X理論可歸納為下列幾點：

（一）管理學應負則組織企業的生產元素—金錢、原料、設備、人，以達成企業的獲利。

（二）以人的角度而言，管理學扮演的角色為：引導員工付出、激發工作動力、控制員工行為、修飾工作成果，以滿足組織的需求。

（三）沒有管理者的積極介入，員工會變得被動，甚至抗拒組織的要求。因此他們必須被獎勵、被懲罰、被控制。管理者的任務，在於管理次階層主管及更下層的員工。總言之，管理就是藉他人之手完事。

（四）人類生而懶惰—工作愈少愈好。

（五）人缺乏抱負、討厭責任、寧願被領導。

（六）人都以自我為中心，對組織需求漠不關心。

（七）人天生抗拒改變。

（八）人容易受騙，不聰明，易受政客或騙子蠱惑。

麥葛瑞格相信，傳統組織架構、常規和管理政策，反映並且鞏固了這些假設。

在麥葛瑞格的演講中，他用另一套假設闡釋Y理論：

（一）人們並非天生被動、或抗拒工作，這是因為在組織中的經驗，才變成現在的樣子。

（二）動機、發展潛能、擔負責任的能力、將個人行為引導向組織目標的能耐，這些能力都存在於個人身上。並不是「管理」把它們放進去的。但是「管理」有責任讓人們發現這些人類特質，並為了自己進一步發展這些特質。

（三）管理的最終目的，則是希望藉由調整工作環境與營運模式，將他們自己的努力導向組織的目標而能實現自己最大程度的理想。

除此之外，他更進一步指出：「Y理論是一套創造機會、釋放潛能、克服障礙、鼓勵成長、提供嚮導的過程。」也就是彼得‧杜拉克所說的：「以「目標式管理」取代「控制式管理」（蓋瑞‧海爾、華倫‧班尼斯及黛伯拉‧史蒂芬絲(2002)。〈麥葛瑞格精選論文 麥主席〉，《麥葛瑞格人性管理經典》。頁192。臺北市：商周出版）。