數據紅利、市場分析，以品牌為鑒，尋找定價及SEO優化。| 日理萬機20

一份研究顯示，知識工作者的生產力，居然大大不如前，因為他們的日程表上，充滿了無法反應他們訓練或才能的活動。就像是美國護理師，他們花了一堆時間填寫，顯然任何人都不需要的報表，沒有人知道這些報表的絕佳用處，但還是得填。又像是百貨公司銷售人員，70%的時間是在服務電腦而不是客戶。無論運用人工智慧、大數據、使用者介面優化等途徑，只要能協助知識工作者提高效率，對商人而言就能成為一門生意，對公司而言就能增加產能。

品牌成長之道

二、附屬品牌

當品牌具有一定特色，而這特色可以拓展到不同族巡，就適合採用附屬品牌。樂高從1936年創立迄今，都是提供樂高磚，直到1955年，創辦人之子才建構了樂高系統，1978年正式推出城堡、城鎮的主題，試著讓喜歡城堡、城鎮的人們，也能享受組裝樂高的興趣，之後陸續推出多種系列，像是忍者主題商品，可以從Logo設計當中看出，忍者與樂高的識別同樣重要。

三、背書品牌

在大眾化的市場下，亦存在不同分眾的差異性，為了追求成長，品牌就會試著從這一市場，推出不同產品。在精簡行銷資源的前提下，母集團會集中資源，建構群眾的信任度。萬豪集團於1927年創立之初，是提供餐飲服務，直到1957年才將重心轉至經營旅館事業，並持續針對不同需求的旅行者，打造不同的住宿體驗，包括給省錢自駕旅行者的雙子橋汽車旅館、追求高端服務體驗的麗思卡爾頓酒店、設計給商務旅行的萬怡酒店等。

四、強勢子品牌

有一種品牌策略，是讓客戶以為自己有得選，但其實貨架上都是我的產品。寶僑（P&G）和聯合利華，就是以強勢子品牌的方式，營運整個公司，當你選擇此一架構，需要為每個子品牌，配置足夠的人力和資源，才能更彰顯個別品牌特色。當你要選購洗髮精時，海倫仙度絲、CLEAR淨、LUX麗仕及Dove多芬，都是隸屬於聯合利華底下的品牌，但從包裝上根本看不出來，它們各自都有品牌特性和產品訴求。

確認市場規模，決定行銷方向

一、產品導向

分析產品分類屬性、市場集中度在哪、市場規模能瓜分多少金錢、品牌策略如何包裝。

二、用戶導向

1.年齡
(1)增加新用戶數量：預期未來市場人口增加，利用相同規模和策略達到業績成長。
(2)增加用戶購買金額：預期未來市場人口減少，就要更強力搶奪競爭者用戶。增加使用頻率、提高客單價。

2.收入：
喜歡用收入研究目標族群的，包括房地產、金融理財等。從數據看來看，300萬元以上家戶年所得人口數約為29萬，其中預計買房者約2萬人。若是僅針對預計購屋者，那就是跟其他房地產廣告搶為數不多的客戶，相較之下，如果能激發高收入族群買房的意願，那面對的人口就是29萬人。但也要明白高收入族群，不見得願意支付較高的價格。

3.品牌購買：想要的VS擁有的
可以看出是否因為價格而導致客戶難以下手，也可以看出品牌的受歡迎程度，以此來擬定行銷策略，像是2021年，小米邀請設計大師原研哉，重新塑造其品牌形象，試圖用「Alive」的概念，提升整體生活感與質感，希望藉此擺脫貪小便宜的形象掛鉤，經過一年，用戶並未因此更想要小米，但因為價格、產品功能優勢，實際擁有小米的人卻變多了，只是就品牌經營角度，似乎仍有待加強。
從數據上可以得到一個小結，在整體經濟環境不佳的2022，用戶的確更偏好經濟實惠的品牌，蘋果此時推出的SE系列，就是一項適應環境的改變性策略，倘若高價品牌不想推出平價產品，就必須緊縮成本撐過這時期。

4.用戶行為
(1)疫情來臨後的這幾年，「財務安全」已成為台灣人普世價值，根據用戶行為，公益團體若仍要向一般民眾訴求捐款，溝通成本勢必會比過往高，在外部環境不佳的情況下，尋求內部既有捐款人的慷慨解囊，或許會是更實際的作法。參考美國資料，會發現疫情嚴重時期，捐款金額仍持續上升，因為那些捐款者能夠感同身受，發揮更多愛心、提供更大筆捐款。
(2)根據2BrightCove研究發現有42%的用戶，會因為有免費的試用機會，而嘗試新的串流服務，其次則為豐富的內容、獨家性內容和良好的使用者介面。Zoom及Spotify就是以此推廣崛起。
(3)當我們沒有每日300萬的交易數據，可用來行銷時，那該怎麼辦？睪丸癌協會運用華爾街的公牛，為我們做了很好的示範。每250個男人，就會有一個罹患睪丸癌，該疾病好發於15至35歲男人，但很少人會自我檢查，與此同時，該協會發現，每天都有將近1000個人，會去檢查華爾街公牛的睪丸，並大方地在社群媒體上留下合影。睪丸癌協會透過社群監測系統，只要有人發布華爾街公牛合照，無論是男生或女生，協會帳號就會提醒他：「既然都大老遠到紐約檢查公牛的蛋蛋了，記得也要檢查自己或是提醒他人檢查唷。」最終該活動獲得很大的迴響。

三、電商導向

電子商務與實體通路相比，競爭尤為激烈，消費者只需要搜尋，就會跳出上百種同類商品，品牌若對標到錯誤類別，根本沒有機會被看見。再者，如果定價不符合市場需求，一樣會被直接跳過。

四、跨境導向

從海關數據，可以推估商品在一個國家的市場，以上圖糕餅為例，雖然美國進口台灣糕餅額遙遙領先，但考量到這是全美銷售額，行銷預算也會非常嚇人。雖然日本總額極少，但我們仍想進軍，有什麼好方法呢？於是我們進一步分析，日本糕餅來源國前三名分別是比利時、義大利、奧地利，台灣則在6至8名徘徊，可以推敲出日本人喜愛高價的糕餅，若想以台灣品牌進軍，就需要花非常多努力，翻轉台灣糕餅的印象。另外日本對台灣糕餅的進口稅率高達18%，韓國只有8%，而美國則是零關稅，也是重要的數據。

定價

定價是一個相當動態的思考過程，經濟學理論中，通常會使用鐘狀曲線來表示定價與獲利關係，當商品定價太便宜或太貴，都會造成獲利降低。但實際數據發現，這個過程通常會出現兩個高峰，一個較高一個較低，這也驗證了M型化的社會架構，連消費習慣也會趨於兩極化。

若將此概念轉換到「價格彈性」中，即是當商品價格提高時，市場需求量因價格而變化的敏感程度，低於1為不敏感，高於1為敏感。例如：美國手機卡夾經計算，價格從10元調整至15元，價格彈性為0.31，15元調整至20元，價格彈性為2.69，顯示要花更多力氣溝通漲價所帶來的價值，當價格從20元調整至25元，價格彈性為1.54，而25元調整至30元，價格彈性為1.24。

一般而言，品牌主總是希望能提高售價，如果增加功能的成本不會高於售價的增幅，或是透過形象包裝就能提高售價，那都值得投資。

一、成本定價法
成本定價法是較嚴謹但也保守的作法，在成長階段中，不希望過度投資，而影響自己當下的利潤空間，力求精確地計算出成本及能達到損益兩平的銷售量，常見的低級錯誤就是當你加上很高的倍數，售價還能大幅低於競爭對手，你會感嘆自己的成本控制的真不錯，實際上你沒有估算到法律顧問、商標申請、奧客成本、特殊事件大量退貨等，在沒有估算好的情況下，有可能就是做一單賠一單。

 二、市場定價法
競爭市場是常用的定價法，當販售義大利麵。就參考附近義大利麵都賣多少錢，進類似的商品、用一樣的營運方式、雇用類似規模的團隊，大概就不會錯，但有可能造成產品同質性過高、消費者難以區分，也會面臨價格戰的風險。當你採取市場定價法，看到自己超額利潤表現時，千萬不要太過開心，反而要注意對手是不是偷偷採取品牌成長策略，以至於有大量的支出壓縮了淨利。

三、滲透定價法
滲透定價法是透過幾乎破盤的定價，吸引顧客嘗試新產品或服務，增加自己產品的曝光率和使用率，在使用滲透定價法時，品牌需要同時考慮回升到原價的操作方式，例如IKEA短暫的BTI吸引來客潮，Amazon Prime訂閱適用期，或是APP的「付費解鎖完整功能」。即使顧客最後取消訂閱，品牌仍然可以獲得顧客的個人資料，持續行銷推薦。

滲透低價法並非低價競爭，而是經過精密的計算。由於生產每一個商品都有其固定成本，包括產線、設備、機台，當生產量越多，固定成本就會被越多的商品平均分攤，這也是為何小的新創品牌常常無法使用滲透定價法，大品牌經過上下游的整合，具備有更大的議價能力，這種現象在大檔期像是雙11促銷更容易出現差異。因此當你真的要搶奪市場份額，對手可能已經準備滿滿的資金等著應戰。

四、搶購定價法
搶購定價法就是訂一個較高的定價，讓品牌主有更多的操作空間，像是線上募資課程，主打限時優惠5折，晚了就沒有折扣，針對此類定價有一些參考：終端價格抓成本的5至6倍，通路端會吃掉很多利潤，自己至少要留下40%，運送成本記得涵蓋在內，最後以4或9當作節尾的定價，像是34元、1299元。

五、吸脂定價法
當品牌具有優勢，將價格維持在高水準，比起頻繁的折價，更能保留用戶的支持度，此類定價常見在奢侈品或飯店業者，品牌方通常已經估算出未來一年的價格，只有在特定檔期提供折價，其餘時間都以原價維持品牌形象。

六、價值定價法
價值定價法是品牌根據市場對於類似價值商品的價格接受度，來進行定價，廣泛性可以使用「平價」、「高階」、「專業」作為研究起始點，這裡指的價值並非情感主張，而是產品功能面。

改善自身商品價值

以香氛蠟燭為例
1.負面評價：持香力不足、香味不滿意
2.購買阻力：擔心火災的安全性問題、擔心化學成分的健康問題
3.正面評價：對香味感到滿意、對包裝感到滿意
4.購買動力：被香味吸引、網紅推薦

一、痛點解方
1.將持香力不足廣告成「味道更集中」，如果是個人辦公室，味道就不會影響其他人。
2.設計一款可限定時間內燒完的適合辦公室使用蠟燭，且強調使用天然精油與大豆原料。

二、獲益引擎
1.外包裝設計紙片蠟燭型態，可寫上出氣話語、揉碎紓壓、丟進蠟燭燃燒，消除負能量。
2.根據口碑數據，提供長青日常香氛，以及特殊明星商品，善用網紅塑造共鳴。