明遠是培訓部的專員，原本的好心情，在接到營業部郭經理打來的電話後就蕩然無存，郭經理一開口就指責培訓部辦事不力，剛結束的專業培訓營業部有員工沒被調訓，明遠趕忙解釋是營業部自己臨時更動名單，沒想到郭經理聽完了明遠的解釋後，更生氣提出質疑，為什麼培訓部同意調換名單，而且更改後的名單沒讓他確認，明遠趕緊委婉地說明並向郭經理提出建議，因為這專業培訓是讓各單位自由報名，以各單位自己報名為主，是否未來名單送交前，營業部應該要確認清楚？郭經理卻認為，培訓部應該掌握同仁的程度，這是培訓部的失職。
明遠跟我說這件事時，還是有憤憤不平之氣，我問他：「為什麼郭經理要用電話指責，而不直接到你們辦公室來說？若是郭經理不是在電話裡面說，而是在某個跨部門會議當眾提出這項指責，那結果會怎麼樣？」明遠回答我：「電話比當眾指責好，因為如果會議當中提出這項指責，他會更難堪。」我跟明遠分享橫向管理高爾夫當中有一個類似的情境，在會議上面臨其他部門主管的批評或是指責，可能會有的七種反應：
一、接納重視：做出讓對方感到被重視的接納態度。二、同理情緒：描述對方的感受，表達同理。
三、複述意思：重點複述對方講的內容，確認了解的正確程度。
四、詢問聆聽：提出開放性的問題，了解對方的真正意思及期望。
五、說明解釋：跟對方說明你的看法並做出解釋。
六、建議反饋：建議對方可以如何做。
七、批評指責：以其人之道反制其身。
這七種反應的差別，前四種是先理解接納對方，後面三種反應則試圖讓對方理解自己，在這個案例當中，營業部郭經理打電話來的時候，是帶著情緒的，這時明遠用說明解釋的方式回覆，郭經理是很難聽得進去，若能夠從前四點反應先做，較有機會安撫對方情緒，並爭取後續更好的解決辦法。
在工作職場當中，我們管理自己的事務產出創造績效，還需要管理好自己的情緒以和他人更好的合作產出，明遠的案例後面可能還牽扯到部門間的資源運用及處理的權限，甚至更複雜的人事關係。所以，事緩則圓，先處理心情再處理事情，當下如能夠好好處理雙方的情緒，自然就有機會獲得更多客觀的訊息，以利於後續的問題解決。
