事件
前陣子跟我同期的組長拉拉，來跟我打聽某部門的某組長風評：
「妳知道某某組長，人怎麼樣？」拉拉問我 。
「他們部門有一個成員，找人來問我這邊有沒有缺人，好像想轉部門啦。」
「你那邊最近有要招新人嗎？」
「沒有呀！」
「那你還問，不用想啦！此題直接結束。」我實在是懶得展開那些，不需展開的話題。
「哎唷～聽說那個成員想轉組，是因為組長罵很兇，會人身攻擊那種，然後那個成員已經有些
自我懷疑。」「他在那個組待了多久啦？」聽起來有八卦，我不由自主多回應了幾句。
「嗯～好像兩三年有了喔！」
「這樣都能忍？」
「就好像覺得在那個部門可以學東西，然後薪水也蠻好的。」
「好久沒聽到這種事情了耶，沒想到大公司還有人敢做這種事，那個組長不怕被告啊？」
「對啊，那個幫他來問的人還說，有建議他去找雙方共同主管討論，但他不願意。」
「喔？喔！會不會太乖巧了點。」
「對呀，可憐的孩子。」拉拉富有同情心的說。
「所以如果你組真的有缺，會讓他轉過來嗎？」我好奇拉拉心中的想法。
「呵呵，不知道耶，你覺得呢？」她挑了個眉，一副你明知故問。
「喔～呵呵～」然後我們倆就呵呵呵呵的，走去樓下便利商各買了一杯美式冰咖啡。
這幾日回想起這個事件，對於事件中的3個主要人物，有些想法，分享如下：
如果我是傳聞中被攻擊的某成員，我會怎麼做？
在職場上，要能沒遇過這種事情，應該是蠻難的，多多少少就是會有說話很機車的人，更可能在當學生的時候，就遇過這樣的事情。
我記得研究所的時候，理工科系的男生一天到晚就是講話挖苦來挖苦去，像是，「你連這個都不會喔！國中二年級數學捏。」「你真的是ＸＸ學校畢業的嗎？不容易喔！」
就連教授都是這樣說話，像是，「你報告成這樣，程度這麼差，還想畢業？」講完還順便白你兩眼。
有一次我傻傻的問教授，為什麼研究室許多人都那樣說話，教授雲淡風輕的回答：「男生都這樣啦，互相漏氣求進步。」他讓我多習慣習慣這樣的風格。
不得不說，還蠻難習慣的，尤其當你已經盡力的在學習，但還是跟不太上大家的時候，真的很灰心，只能採取盡量避免跟這類人在一起。
進入職場後，大部分遇到的同事都很好，但講話刺耳的人依舊大有人在，只要是工作沒有密切往來，我一樣習慣性的能避就避。
只是再怎麼避，都會遇到避不開的時候，工作20年，記憶中，印象深刻的有3個案例。他們常常不把重點放在討論「如何把某一件事情做得更好」，而是花更多時間下評論定義你，像是：「你怎麼每次都做不好？」「這種事情，誰誰誰才不會這樣做，你很沒sense。」「你到底在幹嘛？」「你真的是xx系畢業的嗎？」諸如此類。
當時工作的整體環境，還蠻喜歡的，避不掉，那就正面對決吧！
我的作法：
Step1: 找共同主管，說明情況，我希望同事之間能專注在「專業的討論」，不要人身攻擊。這次的對談，目的是讓主管知道，之後或許會需要他出面協助。
Step2: 慎重的去約對方1對1的聊天，說明希望彼此之間的互動，能專注在「專業的討論」，不要做其他「人身類」的評斷。
3次的PK，有2次收到不錯的結果：
共同主管都沒出面，我們就自己解決了，後來合作愉快，交情也不錯，大家各奔東西之後，偶爾還有聯絡。我個人推敲主要原因：
1.)主管立場中立。
2.)他們兩位基本上也是理智的人，只是沒有意識到自己的言語偏向「人身類」評論。
3.)我們3個工作都是認真負責，就是一心想把事情做好。
3次PK中的其中1次，就是大失敗：
這位同事，後來跟我水火不容，他覺得他比我資深，幹嘛理我這個小毛頭。我推敲失敗的主要原因：
1.)主管立場偏頗，與這位同事私交甚篤，嗯...大概是會一起上下班，週末還會去彼此家那種。
2.) 同事自認軟體經驗，是公司內第一把交椅，他覺得他說的都是事實，就算是「人身攻擊定義你」，他都沒錯。
後來無論大小事情，這位同事永遠是對的，主管在郵件中，會議上永遠挺他。這也是我第一次意識到，何謂：「國王的人馬」。
最終，我選擇離開此部門。
後來聽說這位主管跟這個同事，搞得部門人仰馬翻，所以陸續的「被請離開」，雖然沒親眼見到正義的一刻來臨，但依舊欣慰。也證實我的離開是對的，跟這些人耗，才是浪費生命。
如果你也是不喜歡複雜，喜歡明著來的人，或許可以參考我的方法，或許不那麼聰明，可能失敗，也可能成功，但終究是一個辦法。
做你能做的，接受做不到的，如此一來便不會自我懷疑：清楚地看到自己是怎樣的人，選擇做怎樣的事，更不要讓別人定義你。
如果我是傳聞中會人身攻擊別人的某組長，我會怎麼做？
說實話，我好像也曾經讓組員感到傷心。
因為有過被別人不自覺語言傷害的經驗，所以開始帶人之後，我會特別注意不要犯前人犯過的錯誤。
沒想到，儘管在這樣的前提之下，還是一度有成員覺得「被傷害」，我丈二金剛摸不著頭腦，細細思索後，才發現每個人的敏感程度「非常」不同。
我明明只是在跟他分享，某個事件該怎麼處理，會更有效率，更不會在出貨前一天出包，但對方卻覺得我在罵他，不尊重他的想法跟做法。
可是同樣的方式，在其他組員的身上都反饋良好，其他組員都覺得有我帶真好，能在他們出包前給予想法與指導，工作變省力了，大家可以準時下班回家陪小孩，因為之前的組長大多是「放牛吃草」。
這下我跟他兩個人，都覺得自己好冤枉。
怎麼辦呢？也別太難過，有問題就代表著有機會可以成長。通常生態環境的大方向是由領導者決定，那沒辦法，從前我是組員，現在我是組長，那我就要想辦法解決了啊！
於是我改變了給建議的方式，從直接給答案，轉變成多傾聽對方說，從對方的話中，去尋找我也認為可行的方案。每個人自己提出的辦法，總是會想證明這辦法可行，所以他會認真的去做。他開心了，我也開心，反正辦法本來就有成千上百種。
也因為如此，我學會了多傾聽，更發現大多數人工作都很認真，也都很有想法。原來我只要統整一下，歸納一下，協調一下，事情就做完了。原本以為是禍，最後卻得了福。
其實，遇到好主管不容易，遇到好成員也不容易：
有些人帶了半年，就能獨立作業，有些人帶了3年，還是什麼都要問，一點點變化都沒辦法自行處理。如果真的運氣很差，此成員就是無法做好他的工作，而你也確實盡了輔導之事宜，那「無法勝任的事實」明擺著在大家眼前，哪有什麼必要去人身攻擊呢？
- 如果此人是想把事做好之人，光「無法勝任的事實」明擺著在大家眼前，他心裡就很難過了。
- 如果此人並無把事做好之心，那你說破嘴，也沒用。
最終，就讓自然法則去處理 - 俗話說的好：「該怎麼辦就怎麼辦，大公司多數皆有規則可循」。
如果我是被當救命稻草的拉拉組長
所謂主管，無論管的多大，也只是個凡人：每個人擁有不同的價值觀及所遵從的內在法則。
我跟拉拉一樣，並不認同人身攻擊的行為，也同情那個孩子，未來、我的小孩也會去工作耶，誰希望自己的小孩被這樣對待？那一個同事沒有父母？
但我同時也理解，身為一個組長，不能只因為片面的「同情」，去決定一切，更何況一切都只是聽說，我們並不是貼近真相的本人們。
最終，於理的考量會是：
- 此人的專業，符合本組的需要嗎？
- 此人的人格特質，符合本組的需要嗎？
- 此人跟小組裡其他成員，能否互相配合？
- 此人是真的想到本組工作，或只是急忙找隻驢？
再則，若進一步考量到跟其他組長之間的合作關係，更多添了幾筆複雜性。有時想想，不過是個小小的組長，還要想那麼多有的沒的，也是很心累，還不如多鉤織幾個可愛的小包吧。
最後，與大家分享來自神學家尼布爾的寧靜祈禱文：
願上帝賜我平靜，去接受我所不能改變的；
願上帝賜我勇氣，去改變我所能夠改變的；
願上帝賜我智慧，去分辨兩者間的差異。
同樣的事情，有千萬種處理的方法，也歡迎您分享故事與經驗囉！如果是你，你會怎麼做呢？
