最近的人事問題，給我滿滿6年前的既視感。不同的人、不同的單位，一樣的問題，重複發生還是那句話提醒自己，不要相信人的個性會改變，眼前的風平浪靜更多時候只是假裝暴風雨不會來臨的安慰劑只能為最壞的情況做最大的準備
〔2025/5/13 接班備忘錄〕
在公司管理上，我始終相信 「一個人的本質是不會變的」。很多人會期待經過循循善誘或是大量的談話，能夠開導一個人，或是改變一個人的想法，對我而言，是把自己看得太偉大了，至少我不認為我有這個能力。與其想改變人，我始終更傾向於改變環境與規則，用制度與政策，讓具體的行為產生改變，而不是單靠勸導。大家在一起工作，就是在一個遊戲規則下共事，朝著相同的目標前進。
〔2025/5/11 接班備忘錄〕
聲明: 本文與AI協作產出
不是deja vu，是確確實實的惡性循環
我們常說不二過，犯過的錯記取教訓，下次不再重複發生。PDCA掛在嘴邊，以為有意識地在防止重複犯錯，但，從長遠來看，各種沉默的惡行循環正確確實實地在組織內發生。不同的人、不同的單位，但問題卻驚人相似。6年前剛回家才經歷過一場深刻的人事異動，6年後的現在體感是如此相似。
當某些人事問題重複地發生 (無論時間間隔多長)，就代表組織內沒有機制預防，也沒有機制在發生時接住 (或是手忙腳亂)。說來慚愧，相似的體感實際上反映的，是組織沒有學習，也沒有制度化經驗的能力。
人的本質會變，嗎？太天真了
在看動畫的時候，很多時候會對於帶有「聖母情節」的角色產生反感，面對帶著惡意重複犯錯，仍然以為只要同理、包容、引導、說理，就能感化並產生質的轉變。但，更多時候是，一個人的核心行為模式其實沒辦法改變。
我們以為只要我多做點什麼，就可以讓對方改變，但事實是，我們無法幫別人完成他不想完成的事。裝睡的人叫不醒
這不是悲觀，只是認清事實。期待人的個性會改變，進而改善組織表現，是一種不切實際。假設他們真的能改變，我們也無法知道需要花多少時間，從「投資回報」的角度來看，完全跟經營的概念反直覺。
相反的，可以改變的是制度，是團隊合作的遊戲規則；而不是把資源賭在「這次會不一樣」。
風平浪靜可能只是下次風暴的前夕
人的核心行為不會輕易改變，其實也不是什麼高深的大道理，但為什麼我們還是常常被騙? 因為通常被講完之後，會安份一陣子。這段時間的風平浪靜，會讓人以為事情處理完了、回歸正軌了，其實只是將負面能量往後累積，就等什麼時候觸碰到風暴的臨界點。當觸碰到臨界點爆發、處理情緒後，又進到下一次的循環
最糟糕的是當管理者選擇無視事件的「規律」，而把每次都當成單獨事件，那麼同樣類型的事情就會在每次風平浪靜之後一段時間再次發生。
過去幾次成功解決過重複性人事問題的，不外乎都需要經過: 「組織異動」跟「制度調整」。如果某次事件只是靠談話解決，我也心裡有數，那只是緩兵之計。
制度 - 是管理者對人性的最大準備
當我們把希望放在「他應該知道自己哪裡錯了」、「我已經跟他談過了」這種說法上，就是把風險放給未來的自己承擔。
《OGSM變革領導》提到，「要讓變革成功，重點就是要把工具、系統、技術變成員工『新的例行』」，也就是制度。換句話說，不是靠個人意志或短期熱情，或，任何員工心態的轉變，而是讓制度變成「可以被持續執行的日常」。只有制度到位，錯誤才不會一再放大，變革才有可能穩定持續。
制度可以是一份紀錄流程、一個責任矩陣、一個決策備查表，透過制度，甚至還能做到權力制衡、互相監督，降低特定人員的關鍵影響力。只要它能夠阻止風險擴大，而且能被持續執行，都是好制度。
制度不是為了懲罰人，而是讓整體系統「不容易因人而失控」。
這一次風暴，能不能是最後一次?
風暴來臨時，不是最需要你冷靜的時候，而是最能看見你平時準備成果的時候。
面對每次的風暴，我們容易下意識地希望這只是偶發事件，想著:「這次撐過去就好了」。當然會有偶發事件，但如果在不同時間、不同部門、不同角色之間反覆出現，通常幾乎可以被當作是結構性風險。
制度不是在懲罰人、不是為了保證永遠不會有問題，而是為了降低「同一種問題」再次發生的機率。是讓我們在能預見的未來內，做好準備、優化決策，確保下一次有不一樣的處理方式。
如果每一次的風暴，都只靠談話化解、靠善意壓下，那這次就絕對不會是最後一次。(對於其他夥伴，也不公平就是了)
【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。
如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！
