不記得在哪裡聽過，「你決定別人對你的態度」？還有人是這麼說的，「別人怎麼對你，都是你教的」。仔細推敲這兩句話，比對一下身邊曾經的見聞，感覺是有其道理的。看起來，人際關係是這樣，職場的同儕關係何嘗不是如此！
多年前，曾經有一位昔日同事，由於天資過人，又吃苦耐勞，入職沒有多久，他很快的展現了優異的銷售能力，業務表現很快的脫穎而出。公司管理層當然不會看不見這塊光芒四射的璞玉，不出幾年時間，他就屢次被拔擢，擔任了某分公司的主管。
當時我已在海外工作，和他也不是直接的從屬關係，對於這位體制內新星的了解，很大程度都是從內部報表裡頭獲悉的。從亮麗的數字表現，自然更加確定他炙手可熱的明星地位，也奠定了他進一步扶搖直上的際遇。幾乎毫無懸念的，他很快成了東北亞地區某一市場的分公司總經理職務。由於這樣的組織結構變化，我因而有了機會和這位明日之星有了直接互動。
俗話說，「千軍易得，一將難求」。我如獲至寶，準備好好讓這位新秀發揮所長，進一步展露頭角。我們的聯繫更密切了，很多新的計劃，雄偉的任務，我第一個想到的就是他。
然而，工作互動多了以後，慢慢發現，這位仁兄的任務達成效率並不怎麼出色。一般情況，開發性的新計畫，由於初期資源調度的不完備，出現問題是可以想像的。我因此幾次提醒，若有必要可以請求協助。但是在做出對策之前，他是有必要對眼前的發展困境做出說明的。
幾輪探討之後，他始終沒有坦率的點出原委，反倒多次提到他的團隊似乎存在問題。仔細追問，輪廓才比較清楚。
他大致列舉了幾個比較突出的下屬問題。比如說，同事的工作技能很差，工作態度又不好。而且，同部門的同事缺乏團隊精神，跨部門間，不但沒有互相支援，還花了不少心思互相攻訐，互扯後腿。更甚者，大部份他的下屬主管都有違抗他指令的現象，他對這個狀態是既憤怒又無奈的。
我問了一句， 「這些主管不是都你任命的嗎？那你有要求他們必須修正嗎？」
他沒有直接回答，反倒是趁這個機會大吐苦水。他告訴我，他多次嚴厲的教訓他們。他說：「你們這幾個主管怎麼會那麼差勁，當年我一個業務員的成績，就比你們幾個部門加起來還要多。你們手上那麼多兵，他們做不好，就是你們自己能力不足。再說，沒法駕馭自己負責的團隊，就代表你們幾個主管，根本不適任。」
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我對他的說詞感到非常驚訝，怎麼會一個團隊的領導完全否決了整個隊伍的表現。我耐心的提出問題，問道：「你手下的幾個主管都一樣差嗎？你是不是才剛剛發現這問題？」
他很堅定的回答：「剛開始不完全是這樣，原來有兩個還不錯，現在看起來他們都一樣了。我每個週會都點出他們的問題，已經連續幾個星期了，但他們還是冥頑不靈。」
聽到這裡，我知道多說無益，我也大致了解他的問題了，我只是還沒想通要如何解開這個議題？他話中的意思已經很清楚，他手下數十號人馬，沒有一塊是好材。反正，他的整組人全錯，只有他一人是對的。
他能在跨國集團平步青雲，快速高升，自有他的強項。上任時間不到一年，若須處理這樣高位的人事，除非是犯了大錯，否則將引起集團的追究。雖然我已經下意識認定，這個人不適任。如果我不妥善處理，日後將會是我的失職。但是，如果我直接嚴厲斥責，又缺乏實際執行步驟，我就會和他犯一樣的錯誤。我是真的為難了。
衡量情勢，我決定讓我的思考停留在假設的層面，我必須做些求證的工作。我很快的安排幾天台北的行程，主要活動會是個別會面和「主管會議」交替進行。以便很快釐清問題原貌，並進一步探索解決之道。
我這位高層部屬很清楚，這個行程對他而言是「梭哈」的時刻。相信他所面對的決策難度，遠比我必須做出的決定要艱難許多。我的責任是任用他，提供資源，並賦權使之達成任務。因此，議題非常清楚，他必須證明他是一位適任的一方「諸侯」。
那一趟決策之旅，從我和他走進主管會議的幾分鐘之後已見真章。這位總經理沒有騙我，他和一群直接下屬好像不是同一隊的，他們沒有共通語言，也沒有一個像樣的溝通平台。簡單說，他還像是昔日的那一位「超級業務員」，始終鄙視表現不佳的同僚。會議的過程，他一人滔滔不絕，我也沒聽出來他有做過什麼協助或是溝通。他的領導內涵就只有訓斥，和羞辱。
當時的情勢已經很明朗了，他有多少領導技能問題已經不重要了，這個人有嚴重的人格缺陷，實在不適合擔任必須運籌帷幄的總經理職務。只是，這個嚴重的人事謬誤，一直被他的亮麗專業表現給遮蔽了。
從人格特質來看，嚴格說來他只能是「兵」的料。而且，缺乏團隊精神，給人孤傲的感覺，被同儕集體排擠是很正常的。但是集團的集體決策，選材比較側重在「戰功」, 以致他很快成了「將」。這是一般組織的人事決策誤區，也是最容易犯的錯誤。
再則，小主管負責的部門仍屬原來的專長，他的優越業務能力是可以應付得來的。只是，由於升職速度太快，他還來不及蛻變，已被拔擢為一個組織的總經理，這是一個監管幾個「將」的「帥」級職務。。因此，他的權責範圍大幅度擴充，他所統御的資源更多元，面對的管理環境更錯綜複雜，發展前景更具不確定性。對於德不配位的人，這無疑是個致命的考驗。
他的行事風格從沒想和同僚共事，並肩作戰，自然他的部屬也選擇不和他齊心協力。原本還可以配合的主管，也因為劣質文化和風氣而轉向，以致讓他成了令不出門的光棍司令。是他自己的作風導致整組人都那樣對他的。
他有沒反省，我沒問。但是，他完全清楚，他是沒有辦法提出有效的解決方案。他更清楚了解，他是沒法交差了。因此，當天下班之前，他就表達去意了。
