《𝐊𝐞𝐥𝐥𝐨𝐠𝐠'𝐬 𝐒𝐢𝐱-𝐇𝐨𝐮𝐫 𝐃𝐚𝐲》
回顧近一世紀以前的大蕭條時期，世界身受通貨膨脹、經濟衰退所苦，卻有一家公司早已成功解開工作與生活平衡的難題，無疑令人震撼。
美國歷史學家 Benjamin Kline Hunnicutt 在其著作《𝐊𝐞𝐥𝐥𝐨𝐠𝐠’𝐬 𝐒𝐢𝐱-𝐇𝐨𝐮𝐫 𝐃𝐚𝐲》指出，凱洛格公司（Kellogg 也譯作：家樂氏）一天六小時工作制（six-hour day）的實驗，是美國職場史上最引人入勝、最具前瞻性的創新之一。
凱洛格公司取得超乎預期的成功，不但有哈佛學為此研究，甚至大舉獲得美國政府的支持；然而，最終因文化價值與經濟壓力交織的因素而被放棄。曾經歷過那段時期的工人，為「一天六小時工作制」舉辦了一場哀悼儀式。1930｜一場大膽改革的序幕
1930 年 12 月 1 日，是美國勞工史上的重要時刻。
當時大蕭條正肆虐全國，失業率飆升，百業待興。位於密西根州巴特爾克里克（Battle Creek）的凱洛格穀片工廠做出一項改變勞動世界的決定：
將原本三班制、每班八小時的工作時段，改為四班制、每班六小時。
這不僅僅是因應經濟危機的權宜之計，更源於兩位卓越領導者對於工作的深刻思考與理想：工作應服務於生活，而非凌駕於生活之上。
凱洛格公司創辦人 W.K. Kellogg，年輕時曾在其兄長經營的巴特爾克里克療養院中被操勞至近乎過勞。他曾自述「從未學會如何玩樂」，並決心不讓員工重蹈覆轍。
凱洛格公司創辦人 W.K. Kellogg。維基百科
同時期，時任的公司總裁 Lewis J. Brown 為英國移民，深受英國實業家 Lord William Leverhulme 的「解放式資本主義」（Liberation Capitalism）思想影響。Leverhulme 主張，縮短工時不僅對勞工有益，也能造福企業。
他們的願景宏大且全面：在促進社區就業、提升員工效率的同時，也讓人們在工作之外擁有「更多休閒與享樂的機會」。Brown 曾言：
「對巴特爾克里克的產業而言，最珍貴的資產莫過於能從好家庭組成的社區中汲取健康的勞動力。」
學界、商界、政界一致肯定
凱洛格的六小時工作制實驗迅速獲得廣泛肯定。
當時胡佛總統的「就業緊急委員會」立即表示支持；《富比士》（Forbes）和《商業週刊》（Bloomberg Businessweek）等財經媒體盛讚這項創新；美國勞工聯合會（American Federation of Labor, AFL）也表態支持。
哈佛商學院專門進行研究，在訪談數百位員工後，研究人員發現員工對新班表的支持幾乎是一面倒的。更令人印象深刻的是，工人並未將多出來的時間浪費在懶散或廉價娛樂上。相反地，他們投入於各種充實自我與強化社區鄰里的活動。
員工利用多出來的時間進行房屋修繕，讓住家成為令人驕傲的所在。
他們利用時間進行房屋修繕、耕作與種菜，與土地建立連結，並為家人提供新鮮食材；親自照料病患親屬、從事罐頭製作與鉤織等手工藝，親手製造實用之物。他們也走出家門與鄰居交流，強化了現代生活常常疏離的社會網絡。
更值得一提的是，工人們積極參與宗教社群活動、加入業餘運動隊伍、演奏與教授音樂、為孩子朗讀、參加職涯發展課程、親近大自然。當時，甚至有一位女性學會了駕駛飛機。1930 年代深受「男主外，女主內」的思潮主導，這可以說是一項了不起的成就。
家庭關係從室友變成夥伴
六小時工作制最深遠的影響，莫過於對家庭關係的轉變。「凱洛格夫妻」開始以前所未有的方式共同分擔家務，像是洗衣與燙衣，婚姻中真正的夥伴關係這時才開始開始萌芽。
地方工會三號（Local №3）主席 Paula Swan 分享，她讓兒子參與罐頭製作，過程中他們有機會「打開心扉自由交談」。也讓她感受到：「正是在這些時刻，我們最像一個真正的家庭。」這不只是所謂的「親子時光」，更是富有意義、培養品格與凝聚感情的時間。
有一位男員工寫道，六小時工作讓他能陪伴四個兒子度過最重要的成長階段。其中一位員工 Leroy Despins 回憶與妻子一起蓋房子的歡樂：
「那真是一種樂趣，親手做些事情……她負責看藍圖，我們一同動手……建造的過程既平靜又充實，是我和妻子能一起做的美事。」
當 Despins 被問起對四十小時工作週的看法時，他直言不諱：
「就是工作、工作、再工作，大家根本沒有時間做其他事情，甚至沒時間陪陪孩子。」
六小時工作制讓員工有時間沒辦家人、親近大自然。Photo by Federico Giampieri on Unsplash
薪資下滑，滿意上升
實施「六小時工作制」之後，工人的健康也顯著改善，工作疲勞與工傷大幅減少。這並非巧合，而是直接因果關係。獲得充分休息的員工更安全、更健康、更有效率。
美國勞工部婦女事務局（United States Women’s Bureau）於 1932 年的調查指出，儘管工時減少導致薪資實質下降，多數女性員工仍表示對收入減少「幾無不滿」。
這項發現挑戰了現代社會普遍的預設。認為員工總會將賺取更多金錢置於生活品質之上。在 1930–40 年代，工廠曾數度進行員工投票，結果男性與女性工人均以壓倒性多數支持六小時工作制。
實施六小時班表的員工，與工作的關係也產生了根本改變。他們對凱洛格公司充滿忠誠，將工廠工作視為支持個人文化與生活的方式，而非讓工作吞噬整個人生。這種觀點形成良性循環：
擁有充實生活的勞工，能帶著更多活力與創造力回到職場。
摧毀完美制度的力量
這項成功實驗最終如何被拆解的故事，Hunnicutt 道出了關於美國文化的一些令人惋惜的真相，以及社會壓力如何深刻地形塑我們的價值觀。
二戰結束後，新一屆的管理層開始推動恢復八小時工作制，但他們所使用的手段遠遠超出了單純的經濟考量。這場廢除六小時制的運動，幾乎可被形容為一場心理戰。
管理階層與資深員工將六小時工作日貶低為「女人的工作」，只適合「女孩部門」、「柔弱的女孩」、「懶惰、娘娘腔的男人」、「已婚女士」、「愚蠢的女孩」與「不切實際的家庭主婦」。他們告訴男性：
「女人不懂工作，不懂一份工作有多重要。」而那些分擔家務的男性則被指控為「聽女人的話」。
管理階層與資深員工將六小時工作日貶低為「女人的工作」，只適合「女孩部門」、「柔弱的女孩」。Photo by Marten Bjork on Unsplash
Hunnicutt 認為，這些「教育手段」之所以有效，是因為喚起了人們對男性氣概與社會地位的深層焦慮。一名曾經「非常歡迎減少工時」的男性，後來卻把當時的想法描述為「年輕又愚蠢」，並下了完全相反的結論：
「我學到了，一天工作 6 小時是不夠的。」
來自社會的壓力，要求人們服從傳統的工作觀與男性角色，最終勝過了他們實際體驗過的美好生活。
許多資深男性員工在面對多出來的休閒時間時感到茫然，擔心失去地位與掌控感。他們普遍反映家庭摩擦增加：
「太太不喜歡男人整天在家裡晃來晃去。」
「我只要在家，太太總會找到事讓我做。」
「我們吵架吵得更頻繁了。」
管理階層遊說員工，與適應力較強、能充分運用額外時間的女性同事相比，許多男性無法發展出有意義的休閒活動。
最後一擊發生在 1980 年代中期。當時凱洛格公司威脅說，若仍堅持六小時班制的部門不願恢復為八小時，公司就要將工作外移至其他州。
1985｜一個偉大願景的落幕
1985 年舉行六小時班制「葬禮」的工人，哀悼的其實不僅是一種工作時數安排。他們是在為一個已逝的願景致哀：
一個重視人的福祉勝過經濟產出的社會藍圖；一個把陪伴家人看得與面對上司同等重要的價值觀；一個將工作視為通往圓滿人生的手段，而非人生本身的目的。
Hunnicutt 呼籲，也許，我們該停止把凱洛格的實驗視為一段懷舊的歷史趣聞，轉而將其當作一種未來藍圖。
在這個科技能力空前強大、人們對心理健康需求日益敏感的時代，我們擁有實現以人為本工作制度的工具與知識：不再讓工作壓榨人，而是讓工作成為成就人的途徑。
