回顧《小對手出的大考題》的教學設計

哈佛商業評論的情境個案「小對手出的大考題」(The Upstart's Assault)，是台灣商學院課堂與企業內訓中的常客，它呈現了市場在位者與顛覆性挑戰者之間的非對稱戰爭，迫使決策者在資訊不全、內部角力的壓力下做出艱難抉擇。然而，這個誕生於2000年代初期的個案，在面對平均年齡約30歲的當代學員時，也顯現出其固有的挑戰。

如何讓學員真正身處在個案的情境裡，而不僅是以今日的視角「批判」？如何確保討論的深度與品質，避免因經驗不足而產生天馬行空的方案？這次在某家多汁水果公司內訓的個案研討中，我嘗試導入了幾項新的教學設計，核心目標只有一個：將傳統的個案討論，改造成適應當代環境需求的新模式。

一、 時空校準：強迫進入「沒有大數據」的年代

時代落差真的很大，就有學員對個案中的基礎設施感到陌生，甚至提問：「老師，什麼是固網線路？」。對於數位原生世代而言，那個沒有智慧型手機、上網還會佔用電話線的年代，已然是需要被解釋的「歷史」。

這一步看似儀式性的動作，其本質是強制的「認知校準」，阻止了「用大數據做精準投放」、「發展App生態系」這類在當時不可能存在的作法干擾討論。坦白說，這項設計僅能部分解決問題，學員的思維慣性依然強大。最好的方式是尋找更具當代性的競爭個案。但面對經典，這樣的努力是必要的，它至少為整場模擬劃定了清晰的邊界，也讓我意識到，作為講師，或許真的…年紀大了。

（當我還不到30歲時，有一次跟著李吉仁老師到工研院，協助他的個案討論課程。在前往工研院的途中，他問我「少年仔，如果是你，打算怎麼教這個個案？」。如今，也淪到我跟其他的少年仔問這個問題了，「少年仔，如果是你，打算怎麼教這個個案？」）

二、 影音化嘗試：用一分鐘影片創造沉浸感

為了進一步拉近學員與個案的距離，我這次利用Google Flow製作了一支簡短的開場影片。影片模擬了新聞快訊的形式，快速呈現了TelZip發動攻擊的市場背景。這次的嘗試只能算是「牛刀小試」，在影片的節奏與資訊密度上還有很大的優化空間。

然而，我堅信在當代教學中，個案的影音化是必要的趨勢。面對習慣於透過視覺化、動態化內容吸收資訊的學員，純粹的文本閱讀往往難以在第一時間建立情感連結。一段精心設計的短影片，能像電影預告片一樣，迅速設定情境、介紹角色、拋出核心衝突，為後續的深度文本研討提供一個高效的「情緒入口」，這可能是加深學習效果的一條極佳路徑。

三、 虛構情報設計：從「開放沙盒」到「精準框架」

傳統的個案教學，往往像一個開放的沙盒。老師提出問題，學員們基於個案內容與自身經驗，設計出各種應對方案（b1, b2, b3）。這種方法的優點是自由度高，但缺點也同樣明顯：當學員的實務經驗不足或偏離個案情境時，他們提出的方案可能極度「不可靠」，不僅無助於深化討論，甚至會打亂教師後續的引導節奏。

為了克服這一點，我這次的核心設計是用「虛構情報」來建構一個「精準的框架」。我為對立的雙方（美利迪與TelZip）分別設計了多份彼此不知道的「機密備忘錄」。這些情報並非憑空杜撰，而是將推導出關鍵決策所必要知道的知識與限制，埋藏其中。

例如，美利迪方收到的情報包括：

• M-2 (來自技術長)：明確指出公司內部系統各自為政，任何精細化的反擊策略在9-12個月內「不可能實現」。
• M-3 (來自執行長)：揭露一項秘密收購案「魚鷹計畫」，警告任何回應都不能引發毀滅性價格戰，以免影響收購標的價值。

而TelZip方則面臨：

• T-1 (來自董事會)：現金流僅能支撐18個月，唯一目標是在24個月內被高價收購。
• T-3 (來自客戶營運副總)：爆量的申請導致客服與安裝系統瀕臨崩潰，品牌聲譽面臨立即風險。

這些情報如同一道道「邊界條件」，有效地框住了學員的思考範圍。他們不再需要憑空猜測「大公司的內部系統整合可能很慢」，而是直接面對「CTO告訴你就是不行」的殘酷現實。這讓他們設計的方案更貼近真實世界的決策困境，也使得後續的策略推演與教師引導，能夠聚焦在更高層次的權衡與取捨上，而非基本的可行性辯論。

四、 引入意外事件：從「雙邊對抗」到「三方賽局」

真實的市場競爭，從來不是乾淨的1v1。個案原文中雖略有提及其他競爭者，但我選擇將這個點放大，設計成一個衝擊性的「意外事件」。在討論進行到白熱化階段時，我向所有小組宣佈：資金雄厚的第三方業者「伏特電信」即將入場，並準備推出更具毀滅性的捆綁方案。

這個設計的目的，是瞬間打破學員們已經習慣的「美利迪 vs. TelZip」的二元對抗思維。戰場的複雜度指數級上升，迫使他們重新思考：

• 對TelZip而言：生存的窗口正在迅速關閉。伏特電信是新的敵人，還是潛在的買家？是該加速衝刺用戶數尋求被任何一方收購，還是轉向差異化以求自保？
• 對美利迪而言：戰場從單線防禦變成了三方混戰。原先的應對方案是否依然有效？能否利用後進場的伏特電信來消耗TelZip的資源，自己坐收漁翁之利？

這個「意外事件」的引入，讓整場模擬的策略層次得到了極大的提升。它不僅考驗了學員的應變能力，更重要的是，引導他們從單純的「競爭思維」走向更複雜、也更真實的「賽局思維」。

透過時空校準、影音沉浸、情報框架與動態事件的層層疊加，我的目標是為他們打造一個充滿真實限制與動態變數的「壓力環境」，讓他們在其中親身體驗、反覆推演、艱難決策。我相信，深刻的學習，從不來自於被告知的結論，而來自於在高壓下親手推導出的洞見。

五、 最後：談一談現場狀況

課程初期，當各組還未收到機密情報，僅憑個案文本進行第一輪判斷時，一個極為有趣的現象便浮現了：

幾乎所有扮演小對手 TelZip 的組別，都預期美利迪會做出「激烈回應」；而扮演市場巨頭美利迪的組別，則普遍傾向於「保守應對」，甚至認為可以輕輕放過。

我捕捉到了這個心理分野，直接拋出：「小對手們都會覺得這個戰局會升溫，大對手們都不覺得會這樣。對吧，哎，你不覺得哪裡怪怪的嗎？」。

這並非巧合，而是深刻反映了雙方的心理狀態。

• 挑戰者（TelZip）的視角：他們是光腳的，每一次出擊都是攸關生死的總攻擊。在他們眼中，自己的顛覆性行為必然會撼動在位者的根基，因此，招來毀滅性的反擊是理所當然的預期。
• 在位者（美利迪）的視角：他們身上背負著沉重的營收指標、複雜的內部政治與股東的期望。面對一個看似不成氣候的騷擾，他們的第一反應往往是「多一事不如少一事」，擔心任何過激的反應會打亂既有的穩定秩序，或影響更重要的策略佈局。

這第一輪的交鋒，就在沒有提示劇本的情況下，預演了真實商場中，新創公司與大型企業之間的認知差距。

中期互動：在情報限制下的迥異策略

當附帶「枷鎖」的機密情報下發後，各組的討論立刻從開放的腦力激盪，轉變為在限制條件下的「求解最優解」。學員們的互動變得極為真實，爭論與權衡隨處可見。

扮演TelZip 的第二組，在得知自己只有18個月的現金流與「被收購」的最終宿命後，展現了極高的策略靈活性。他們沒有陷入單純的價格戰思維，而是構想出了一個被我稱為「海王策略」的方案。他們的核心報告者在簡報中提到：「我們會適度地去透漏消息給另外一方（指伏特電信），維持兩方都在爭取我們的局面，確保我們在談判桌上取得一定的優勢。我們為了讓伏特電信有興趣買我們，我們會想辦法衝刺用戶規模、提升客戶體驗」。這是一個有趣的想法——他們試圖將自己從一個「麻煩製造者」，升級為一個可以被爭取的「策略資產」，在美利迪與伏特電信之間左右逢源，最大化自身的談判價值。

然而，這種高風險策略也立刻被我點出其內在矛盾：「你一方面要用錢去換客戶數，但同時又要體驗好，這都要錢的，你們的錢現在不多。」。

與之形成鮮明對比的是扮演美利迪的第五組。他們在收到「內部系統整合困難」、「固網主管掣肘」、「CEO另有秘密收購計畫」等多重限制後，沒有選擇任何激進的反擊。他們的方案顯得極度「沉穩」甚至「保守」：短期內，不隨之起舞打價格戰，而是集中資源防守高價值客戶 ；長期來看，加速自身向「寬頻影音+內容」的轉型，也就是執行CEO秘密備忘錄中的「魚鷹計畫」。他們的判斷是，TelZip的免費模式必然會在其脆弱的營運體系下自我崩潰。這個方案體現了一個成熟的在位者，在重重限制下，如何透過「延遲反應」和「戰場轉移」來化解危機。

終局對決：從董事會報告看決策品質

最終的董事會報告環節，是整場模擬的成果驗收。各組必須在6分鐘內，用結構化的語言說服所有聽眾。

學員的表現令人驚艷。尤其是扮演美利迪的第三組，其報告的深度與結構性，讓我當場忍不住提問：「你們是我們幕僚，或是總經理辦公室的嗎？」。他們不僅清晰地闡述了「穩固既有市場，策略性合作，開創新局」的思路，更對內部的資源調配、CRM系統的整合提出了具體的時程規劃 ，展現了極高的專業素養。

同儕間的匿名評分，也客觀地反映了各組的表現。從 Mentimeter 的雷達圖可以看出，第五組（美利迪） 在「方案可行性與周延性」和「表達專業度與說服力」上獲得了極高的評價。這證明，他們那套看似保守、實則充分考量了內部限制的「防守反擊」策略，贏得了多數學員（即模擬的董事會成員）的認可。

在最後的總結。我提示了大公司可以採取的、可行的策略——刻意將「爛客戶」餵給競爭對手，讓他們陷入服務成本的泥沼，最終成為一個「半死不活」的殭屍企業。我並不是要塞一個結論給學員，而是讓他們想一想當你能策略性控制住競爭對手時，更可能實現的長期價值。在這種大型卻情勢可以模擬的商業競爭，往往超越了產品和價格的範疇，進入了資本、生態與人性的層次。期望這班學員能帶著這次個案討論的經驗，有一個全新的視角，看待自身所處的商業競爭環境。