「老闆，我想離職！」
最近我的外商總經理朋友告訴我，他最怕聽到員工說的一句話。
但比起離職威脅，那種「只會報告問題，不說解決方案」的業務也很令他頭痛。
出於好奇，我向身邊十幾位B2B業務主管朋友們展開調查，詢問他們：
「最害怕聽到員工跟你說什麼呢？」
我的調查樣本含金量超高，有好幾位外商科技業總經理、好幾個本土代理商總經理、
也有跨產業如醫療、顧問、金融、教育…等。
（再度深深體會到人脈很重要！🙏）
結果令我很震驚！
站在資深業務的角度，我總以為自己能輕易點出公司問題；
但換成老闆視角，竟然是完全不同的世界：
我竟成了他們口中那種「只會點出問題、不會解決問題」的「老屁股」🙀
業務死亡六句話：暴露你的「段位」在哪裡
根據心理學家Martin Seligman的「習得性無助理論」：
當員工反覆將失敗歸咎於外部因素時，
會陷入「反正做什麼都沒用」的心態。
以下這6句話，正是業務員無助迴圈的典型表現：
▋1. 推責型：「都是技術／產品的問題」
主管內心OS：「要等產品完美才能賣，那還要你業務做什麼？我花錢請你就是來把『不完美』賣出去的！」
心理學解讀：這是典型的外部歸因偏誤。根據韋納歸因理論，總是將失敗歸咎於外部因素的人，很難產生改善動機。
更好的說法：
「客戶對產品功能還有三個疑慮。前兩點我已深入跟他討論，並非必要因素；但第三點是客戶決定是否會買單的關鍵。我和產品部門討論過，這功能最快要在一年後的新版本才能推出。這邊需要老闆幫忙跟產品部門協調並施加壓力，我們才好說服客戶盡快買單。」
轉換後的主管內心OS：「盡情的利用我吧！我準備好要跟產品部門戰鬥了！」
▋2. 逃避型：「都是客戶的問題」
主管內心OS：「真的都是客戶問題？還是你根本沒搞懂客戶在想什麼？」
有趣事實：據統計，80%的業務傾向將失敗歸咎於「客戶預算不夠」，但真相往往是——要不是時間點不對（年底預算用完），要不就是你的價值沒講到他心坎裡。
更好的說法：
「客戶預算不夠，我提出漸近式的建議方案：今年先導入核心功能50萬，明年Q2再擴充進階模組100萬。同時我拉了一個五年的成本效益分析表，讓客戶在申請預算時更容易說服內部。」
轉換後的主管內心OS：「好吧！雖然錢少一點，至少還有一點數字進帳。缺的部分我再想想別的sales身上擠好了！」
▋3. 無解型：「我盡力了／案子因為XXX沒了」（放棄心態）
主管內心OS：「你是把壞消息丟給我，然後要我來收拾殘局？」
管理學觀點：這違反了PDCA循環的基本原理（Plan、Do、Check、Action）。沒有Check（檢討）和Action（改善行動）的「盡力」，只是自我安慰的情緒表達。
更好的說法：
「案子目前卡在財務部那邊預算批不下來，沒辦法立即執行採購。但我打聽到他們今年另外有一筆設備汰換的預算，但並不急著執行。我打算和IT單位討論，能否換個名目將我們的專案包裝成設備汰換案，再闖闖看重新走一次審批。」
轉換後的主管內心OS：「至少我看到你是『用盡全力』在解這個爛攤子，讓我們一起想想辦法怎麼包裝得更可行吧！」
▋4. 自嗨型：「客戶一定會下單啦，等時間就好」（過度樂觀）
主管內心OS：「光說不練、沒數據沒計畫，等於零。你是在跟我玩大富翁嗎？」
行為經濟學警告：這是確認偏誤的經典案例，只看見支持自己論點的證據，忽略反面訊號。
更好的說法：
「我已確認了BANT（Budget - 500萬已批准；Authorization - 決策者張總；Needs - 需求急迫性為了要符規；Timeline - 今年底要上線），目前進度卡在法務條款第3、7條，考量雙方法務對接的時間與用印流程，三週內可以完成簽約。」
轉換後的主管內心OS：「我知道這案子是solid的，只是卡在流程。那我們想辦法解決法務和流程就更有信心可以在時間內簽約了！」
▋5. 擺爛型：「狀況update一大堆，但沒有下一步」
主管內心OS：「你是播報員還是業務？光丟問題不給解法，我要你幹嘛？」
時間管理理論：這違反了艾森豪矩陣原則，把「緊急但不重要」的資訊更新，當成「重要且緊急」的工作成果匯報。
更好的說法：
「客戶說POC還要再做Phase 2，我已經跟他們溝通過這超過我們當初討論的範圍了，如果真的必需做Phase 2，那需要支付POC費用我們才願意再投入資源。同時我也開始和技術團隊討論Phase 2的最小方案和通過條款，盡量加快整個流程。」
▋6. 逃避型終極版：「我想離職！」（終極殺招）
主管內心OS：「你是真心要走，還是在跟我談判？別用離職威脅來逃避績效問題。」
職場冷知識：根據蓋洛普調研，75%說要離職的員工其實是希望得到更多關注和成長機會，而非真正想走。但這招用多了就像「狼來了」，信任破產。
更好的說法：
「我對自己的職涯發展有些迷惘，特別是在大客戶開發這塊覺得還有成長空間，能否討論一下公司內的進階訓練或輪調機會？」
心理學揭密：為什麼主管最怕這些話？
從馬斯洛需求層次理論來看，主管作為管理者，希望透過團隊成功來實現自我價值。
當員工只會「報告問題」而不「解決問題」時，等於把主管拉回處理執行細節的層次，完全違背了管理的本質。
一個殘酷的真相是：主管最怕的從來不是「壞消息」，而是「只會製造焦慮，不會帶來希望的員工」。
從「麻煩製造機」到「戰將」的三個關鍵轉換
1. 心態轉換：從「報告者」變成「解決者」
- ❌ 我來告訴你發生什麼事
- ✅ 我來告訴你我打算怎麼解決
2. 語言轉換：從「問題導向」變成「方案導向」
- ❌ 客戶說價格太高
- ✅ 我準備了三套價格彈性方案來測試客戶底線
3. 思維轉換：從「單點思考」變成「系統思考」
- ❌ 這個案子沒希望了
- ✅ 這個客戶雖然這次沒成，但我發現他們明年Q2有更大的採購計畫
彩蛋：在這６種型態之外
除了以上這些分類，調查中也有很多沒想過的有趣答案：
「最怕員工說他愛上我！」（請問這位主管有多帥？😂）
「老闆，我被公司compliance check了！」（感覺老闆很抖～）
「我討厭某某部門的誰誰誰！」（協調人的事情最煩了！）
只能說當老闆真的很辛苦，大大小小都要處理！
最後的洞察
老實說，上述的 6 種坑我每一樣都踩過，
有時候推責產品、有時候抱怨客戶、甚至也曾經只會「update 狀況」卻沒有下一步。
但後來我發現：主管不是真的怕聽壞消息，而是怕你把自己定位成「沒解法的人」。
你說出口的每一句話，都是在告訴主管：
- 你是麻煩製造機，還是戰將？
- 你要人家幫你收拾，還是你能帶來希望？
👉 下次開口前，先問自己一句：「我是丟問題，還是帶方案？」
因為這不只是業務技巧，也是職場裡的生存底線。
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