善用機會與部屬進行意見回饋
不知不覺又到了一年的尾聲，相信有些主管和職場工作者已經在開始準備績效考核。你是否也有這樣的觀念：打考核是一年一次的事，年底才需要依照公司規定做績效評估？或者說，你會認為績效考核只是因為公司規定才需要做的例行公事？
如果你的答案是Yes，那我建議你需要重新思考這件事。
讓我們回到現代管理學之父彼得杜拉克所提出的「經理人的五大基本工作」，包括「設定目標」「組織安排」「激勵與溝通」「評量」與「培育人才」。其中後面三項都直接關係到員工的績效：你必須關注部屬的表現並做出評量，才能給予適當的激勵，以及提供部屬所需要的培訓。
現代管理學之父彼得杜拉克所提出的「經理人的五大基本工作」
而這也會間接影響到你的「組織安排」。因為要把對的人放在對的位置，做出最好的職務安排，你必須清楚掌握每一位部屬的表現、專長和能力。這一切，都和「績效管理」息息相關。
重點來了：年度績效考核不該是對部屬唯一的績效回饋工具。平日就該善用機會與部屬進行意見回饋。
如果主管把制式的年度績效評估當成主要的績效管理工具，將會導致管理失敗，因為緩不濟急。想成為稱職的主管，基本上要能在平時就主動提供部屬坦誠、適時而且有建設性的回饋，來改善他的表現。
什麼是意見回饋？又該怎麼進行？
我們常會看到部屬的日常表現。舉例來說，部屬代表部門在會議上負責做報告，雖然不是什麼大事，但你可以針對觀察到他需要改善的地方(像是回答問題時的反應)提醒他注意，或是針對表現不錯的點(像是用例子說明很清楚)給予稱讚。這些都是意見回饋。
為什麼要在當下或記憶鮮明時給予部屬回饋？因為這時候他的印象和感受都最深刻。如果你沒有適時回饋，之後可能也會忘記，就很可惜了。
而且，我們也可以針對部屬表現得好的地方，進一步授權讓他有更多發揮的機會。這除了是鼓勵，也是培育部屬的方式。但如果我們不是有意識地經常給部屬回饋，就有可能會錯過這樣的機會。
藉由主動且經常給予部屬意見回饋，能達到以下效果：
- 協助部屬清楚了解他們的表現，讓他們可以改善或持續保持
- 在授權的同時提供指導與督導，讓他們做得更好
- 達到機會教育的效果，讓部屬在工作中學習
看起來只是一個小動作，但累積的效果會很驚人。
為何給回饋對主管來說如此重要？
因為部屬的表現和主管的績效表現正相關。
Intel 創辦人安迪葛洛夫在《葛洛夫給經理人的第一課》書中這麼界定：經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出。因此，藉由經常且即時的意見回饋，及早讓部屬提升工作表現，也等同於及早提升主管自身的表現。
在觀察以及給予部屬意見回饋的同時，你也會很自然地思考對於部屬的培育，包括思考你對部屬表現、能力的期待，以及訂出對部屬的績效標準。藉由溝通確定部屬了解你的期望，持續和他一起檢視他的表現。
此外，把部屬執行任務的過程視為培育他的機會。在他需要的時候藉由我們的親身示範給予培訓，或是為部屬安排訓練計畫，這些都是能夠提升部屬表現的作法。
藉由主動且持續給予部屬針對表現的回饋，我們可以進一步做到三件事來培育部屬：
- 界定出學習的領域：明確指出部屬需要提升表現之處，確保部屬了解並認同學習的必要性。
- 針對他的表現和需要，與部屬討論學習的方向與方式，讓他思考並提出所需要的協助。
- 在部屬需要時，提供必要的指導，以及監督和檢視他的進度。
不要小看給部屬意見回饋這件事，如果能夠切實執行，對於績效增進的效果是很大的。
如何給予有效的意見回饋？
在這裡整理出六個重點：
- 正面有建設性，能解決問題：意見回饋不是為了批評或責備，而是希望部屬改善，能做得更好。
- 基於事實佐證，清楚溝通：最好運用當下或最近發生的例子，因為記憶最鮮明。除了舉出實際例子之外，也要把需要注意的點溝通清楚，以免部屬誤解。
- 敘述事實，而非臆測：回饋的內容不要加進太多揣測，只要單純描述你看到的事實與想法、建議，讓部屬可以進一步和我們對話說明。
- 針對績效議題，而非個人：也就是「對事不對人，不做人身攻擊」。
- 考量部屬的能力負荷：在選擇給予回饋的事項與時機時，可以在部屬有餘裕的時候進行。
- 涵蓋處理過程，而非僅針對結果：如果部屬的執行過程中有值得一提的事，也可以放進回饋裡。
依循 SMART 原則給予回饋
另外，要依循 SMART 原則：
- S (Specific) 明確具體
- M (Measurable) 可被衡量
- A (Action-oriented) 行動導向
- R (Relevant) 相關性
- T (Time-based) 切合時機點
讓我們看看這個例子：針對部屬所做的企劃案，我們看到裡面有一些問題。這時候不能只是說「這案子寫得太糟了，拿回去重寫!」而是要運用 SMART 原則好好給部屬回饋：
- 明確指出問題在於「時程的安排」
- 指出影響：他漏估的部分會對時程產生三週到五週的影響
- 說明行動：讓他知道應該採取什麼行動去補足缺漏的部分
- 提供參考：提供相關案例讓他知道該怎麼做
- 設定期限：要求他修改完成的期限
例：依循 SMART 原則給予回饋
這樣做，可以讓部屬從回饋裡清楚知道問題是什麼、影響有多大、該怎麼做，以及時間要求。這就會是清楚有效的回饋。
因材施教：針對不同工作成熟度的部屬調整管理方式
針對不同工作成熟度的部屬，也必須用不同的方式管理。可以根據「工作成熟度」，也就是用「意願 (積極程度)」和「能力」這兩個維度來衡量部屬：
- 意願和能力都高的部屬：用「授權」的方式，給部屬權責和發揮空間
- 意願高、能力需要加強的部屬：用「教練式」的作法，給予他需要的指導，也適度給他一些機會嘗試增加經驗
- 意願較低、但能力不錯的部屬：用「支持型」的方式，多和他溝通了解他的瓶頸所在，並且給予情感上的激勵
- 意願和能力都有待提升的部屬：用「指示型」的作法，具體給予他指令，並且鉅細靡遺地指導帶領他成長
根據部屬的積極程度與能力，因材施教
在給部屬回饋的時候：
- 針對工作成熟度低的部屬：著重於提供明確指示
- 工作成熟度中等的部屬：以指導、激勵、溝通、支持為主
- 工作成熟度高的部屬：只要確認大方向，避免太瑣碎的回饋，讓他好好發揮
主管必須意識到：意見回饋也要因材施教，不是一視同仁的。
創造適合進行意見回饋的情境：一對一會議
在強調了運用意見回饋來提升績效的重要性之後，我們要進一步思考：能不能除了即時回饋之外，額外創造出適合進行意見回饋的情境呢？
這時候我們可以運用「一對一會議」的作法。
顧名思義，「一對一會議」就是我們和部屬單獨進行的會議。與部屬兩個人深入地針對目前的表現、需要解決的問題以及第一線的資訊進行討論。進行時可以讓部屬提出一些潛藏的問題，幫助上司更早察覺需要處理的事。這樣的會議對部屬工作表現產生的影響極高，很有價值。我以前在擔任主管時，就持續運用這種方式維持和部屬的高品質互動。
一對一會議要怎麼進行？
- 頻率：視部屬的成熟度與需要，可以安排每兩週一小時，或是每週半小時
- 進行方式：可以採 10：10：10 原則。假設總共時間為 30 分鐘，可以讓部屬先發言約 10 分鐘，接著主管回應 10 分鐘，最後彼此討論 10 分鐘
- 場合：最好是非正式的場所，可以在公司外吃午餐、喝咖啡或是散步，創造輕鬆的環境，不會太緊繃嚴肅
善用一對一會議
要強調的是，雖然一對一會議以輕鬆的方式進行，但可不是閒聊或八卦。而是要達到以下目的：
- 增加彼此了解：提升日後溝通的互信與精準度
- 對焦組織方向與目標：與部屬溝通組織方向、目標，同時確認部屬目前與目標沒有偏離
- 進行意見回饋：做得很好的地方給予稱讚與鼓勵，需要改進之處就適度提醒與指導
- 聽取建議與資訊：把這個當作是固定進行意見回饋、提升績效的場合
如果你和部屬還不熟悉一對一會議進行的方式，擔心陷入沈默草草結束，也可以用這些問題來「破冰」：
- 你工作開心嗎？最近有什麼工作上的狀況會讓你覺得挫折呢？
- 團隊中你最佩服誰？為什麼？
- 如果你是我，你會為團隊和公司做些什麼改變？
- 你覺得你現在負責的專案對你的職涯發展有幫助嗎？你學到了什麼？接下來想要接觸哪方面的專案呢？
- 你長、短期的職涯目標是什麼？我可以如何幫助你達成你的目標呢？
- 你認為我們團隊目前最大的問題是什麼？為什麼？
適時地拋出開放式、和組織有關的問題，讓部屬可以開始多說一點，慢慢地就會很自然進行了。
最後再次強調：如果在年度績效考核時才和部屬討論他的表現，這並不是稱職主管該做的事。好的主管應該隨時注意自己部門同事的表現，並且給予部屬回饋，才能夠充分發揮主管該發揮的管理能力。
雖然部門已經有例行會議或專案會議，但多人共同參與的會議並不是最好進行意見回饋的場合。主管應該要妥善運用一對一的溝通機會，做好平日的績效管理。
