這學期有幸透過三校聯合跨校選課方式，參與 臺大創意創業學程NTUCEP 陶韻智教師的《創新思考與策略實務：全球頂尖企業的創新思維與作法》。這是 2025/10/08 第六週課程筆記與心得，主題為：「行銷創新更需要跨領域思維模型：價格提高，需求也提高的供需曲線」。
能力複利
由於同學們對於回家作業沒有更多反饋和提出疑問，課堂開始陶老師闡述作業是激發各位要有自己的論點，「對於任何事覺得沒有問題」才是問題。建議同學們刻意將每月ChatGPT的「深度研究」與「代理程式模式」的配額用光。以此為目標時就形成了一種反向驅動力，強迫我們去深刻思考，去提出有價值的問題。真正的挑戰，從來不是AI工具不夠強大，而是我們沒有那麼多值得深入研究的問題。
Ａ天生環境、Ｂ後天努力、Ｃ練習次數
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整合性思維（Integrative Thinking）
人們思考常常陷入限制條件不自知，覺得不是這樣就是那樣。整合多元視角 Integrative Thinking，從明明看似對立中找到新的機會。面對一個問題，用多模型來分析，但彼此衝突的論點與模型，該怎怎麼取捨。做出決策選擇？
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跟顧客有關的事都是行銷
翻拍陶韻智教師的《創新思考與策略實務》課程簡報
陶老師藉由既定選項中詢問同學「行銷是什麼？」將範籌界定清楚，排除研發、行政、人資、財務、供應鏈等職能，集中在品牌、公關、廣告、客服、數位、銷售、市調等面向。以此為基礎展開行銷創新思考，包括如何定位品牌、如何與用戶溝通，以及透過市場調查預判銷售，影響後續產品開發與定價決策。
商業模式圖 Business Model Canvas 任何一格的變動都可能帶來「新的商業模式」。例如同樣的雷射筆，賣給老師是教具（工具） ，賣給貓的主人就變成（玩具），其價值主張與定價產生巨大差異。同樣技術/產品，改變目標對象就改變了價值認知。Microsoft Office 由一次買斷制，後來改成訂閱制的 Microsoft 365。調整了現金流型態、客戶關係與留存策略，構成新的商業模式。
商業模式圖那一格是產品？產品做得出來不一定會成功。 有誰認為這產品有價值？ Vibe Coding 讓做產品很容易，但競爭者激增要賺錢更不容易。產品要對準特定目標對象並產生價值更極困難。商業模式圖最重要就是右上四格（價值主張、目標客群、顧客關係、通路）。大公司都發展行銷因為右上四格已經穩定了就像可口可樂以「快樂的喝從糖水便好」延續超過一百年。品牌訊息不改，市場工具可發傳單、臉書廣告到VR廣告不斷更迭，但核心價值主張不可更動。
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好策略的反面也該是個好策略
翻拍陶韻智教師的《創新思考與策略實務》課程簡報
如何判斷一個策略是真的「好策略」，而不只是「常識」？陶老師提供了一個獨特的檢驗框架：「一個好的策略，其反面也應該可以成為一個好的策略。」如果一個策略的反面顯而易見是錯的，那這個策略本身就只是理所當然的空話，缺乏做出困難抉擇與創造差異化的本質。很多人會用表層原因解釋成功，例如 LINE成功因為貼圖很可愛，但若真如此，Hello Kitty做通訊軟體就會贏。
陶老師以旅館業為例「提供舒適的飯店體驗是好策略嗎？」若反向選擇「不舒適」無人會選，則原命題只是常識，不是策略。形成真實的兩難抉擇，從而產生差異化。否則所有人都會做同樣的選擇，陷入紅海市場。
「提供舒適且昂貴的五星級飯店」是一個好策略，但它的反面「提供不舒適但極其便宜的美國連鎖Motel」也是一個完全成立的好生意。
• 五星級飯店： 目標客群是重視體驗、對價格不敏感的旅客，選址在市中心，成本結構高。
• 連鎖Motel： 目標客群是追求極致性價比的駕駛，選址在「爛地段、鳥不拉屎的地方」，例如高速公路旁，成本結構極低。
這兩者在目標客群、價值主張、成本結構與地點策略上，形成了兩個皆可獲利的商業模式，證明了這對看似矛盾的選項，都是可行的好策略。這個思維框架能幫助我們篩掉那些聽起來正確卻毫無意義的口號（提供便宜高品質的產品）。
常見的思維二選一，大家都這麼做，不會創造新結果。突破二選一的整合思維，如何既要這樣也要那樣？創造出能在紅海市場中脫穎而出的差異化優勢？
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思考題：你要籌備新的飯店，集團底下現有兩種飯店模式：
A. 飯店體驗舒適，價格昂貴、客戶滿意度高，經營成本高
B. Motel體驗較差，價格便宜、銷售成本低，適合商務客群
我想要做一間售價中高、客戶滿意度高、成本較低的新Motel，創造出更大利潤空間。如何整合兩者的價值，創造新選項？
在高檔與低檔飯店之外，吸收兩端優點，形成「售價中高、客戶滿意度高、成本卻要低」的策略組合來打造新的模式。高端的成本來源：大廳過大導致動線冗長、巨大吊燈、穿西裝的站立服務人員、洗衣/熨斗/房內服務等加值但高成本的配置；這些構成高成本結構。透過整合思維，去除不直接創造目標客群價值認知的元素，保留關鍵滿意度驅動因子，並重新設計通路、關鍵活動與資源配置，達成中高售價與低成本的張力平衡，從而擴大利潤空間。
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整合性思維步驟
- 列出所有想到的好選項
- 把選項價值極致，找出他們最大好處
- 思考如何消除衝突、創造整合價值的新選項
例如目標對象選擇文青族群，共享空間服務可能加入廚房、房間大一點、公共空間小一點可省成本，將資金投入床等核心要素。選址思考針對不同旅遊場景的適配。最後避免僅以個人偏好決策，需進行市場調查，估算像這樣的顧客會有多少人？
1. 把好選項列出，如螢幕上的兩種飯店策略（舒適且較貴、滿意度高 vs 不提供舒適較便宜、消費低但滿意度低） 。2. 把每個選項推到極致，並在第三步思考衝突的消除。舉例：只有一個服務生，則體驗不好、成本低；若想提供服務體驗但成本高利潤少，透過極端化找出真正的衝突點原因，而非表面的貴就不行。思考如何在兩難中優點我都要？頂尖人士會用不同角度思考，把自己逼入死胡同，才會跳脫慣性。
「大廳要改裝」為體驗好之必要，但講者提出新見解 ：多數時候「我就睡在床上，不在大廳」，因此體驗好可重新定義「房內設施與床的品質」。以 First Principle 追根究柢：衝突的最根本原因在於「爽度」，要理解客戶如何爽，才能提出新方案。
過去的尊貴感（折帳單、儀式化 Check in /Check out）在經過了幾十年之後已經忘記為什麼了這麼做了，現今只造成排隊麻煩。建議以自動化方式處理。備品方面可改為集中放置讓顧客自取，如今全世界資源太多了，客群有經過篩選後較不會偷竊。
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藍海策略（Blue Ocean Strategy）
雷達圖（Spider Chart）在各軸 0到5分打分呈現定位。可比較面積或各強項，但可能出現「贏一個輸三個」的二選一困境。為此把 Spider Chart 攤平成一條線，把視野逐項對照：價格、有無前臺、有無門衛、餐廳是否全服務、房間大小、地點選在市中心或是郊區、大廳大小等，思考體驗與成本來自哪裡？如何產生第三條線，為新品牌定位？思考選擇保留與放棄的要素、設計自動化/自助化以替代人力、預估定價與成本曲線、驗證市場接受度並迭代。
在既有成本結構與相同競爭因素下，很難贏過對方，需要開創新選項。例如開設 Bar檯，以及提供 iMac 讓客人使用。
對於「好體驗」的理解是根據目標族群，例如專為小孩或老人家設計的飯店，或針對商務客的旅宿 Citizen M，該公司透過降低價格並消除前臺、大廳與餐廳，卻將小型飯店選址在通常為五星級飯店的市中心。
策略先審視大家在競爭什麼，選擇不做（Eliminate）、少做（Reduce）、在特定項目加大做（Raise）、創造新選項（Create）。
第一步：先審視市場現行競爭的項目（Parameter） ，針對不必要或對核心價值不重要的部分進行 Eliminate。
第二步：對某些雖被認為不錯但非關鍵 之功能進行 Reduce，以降低成本與複雜度。
第三步：在關鍵差異化項目進行 Raise，例如將小型 Hotel 選址在市中心以滿足商務客與新 創老闆的需求。
因為商務客與網路公司老闆不在意豪華大廳，卻地點高度敏感。藍海策略的核心在於找新的因素，而不是在舊因素中多功能堆疊，求職與升學亦然，除非個體是唯一最強者，否則必須差異化。。
第四步：進行 Create， 創造新選項（如新增設備、服務流程、品類。
常見錯誤是試圖在各功能上做到與競品一樣多甚至更多、且收費更低，是完全不合理的，因此必須透過 Eliminate 與 Reduce 騰出成本給 Create 與 Raise，形成健康的成本結構與差異化策略。
- 消除 (Eliminate): 哪些產業內被視為理所當然的元素，其實可以被完全消除？
- 減少 (Reduce): 哪些元素的標準可以被降低到產業平均之下？
- 提升 (Raise): 哪些元素的標準應該被拉高到產業平均之上？
- 創造 (Create): 哪些產業從未提供過的元素可以被創造出來？
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第一重要是「作業」，因為作業是學生自己做、能決定深度與練習次數，形塑個體差異。而「課程」是老師做的，若學生只聽講而不做，浪費時間。
第二重要是「人脈」，即旁邊的同學，鼓勵跨領域認識以擴大人脈；
第三重要是「受邀的講者」，因為能夠與這些講者互動的機會較少；
最後才是「老師的課」，課本身相對不重要。老師進一步闡述 AI時代的本質：AI會放大一切，若能理解流程、具學習動機並善用 AI，能力可被放大；反之若用不好AI，無知會被放大到極限，導致失敗。
該課相關筆記：
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