這心魔叫作：「想讓所有人都滿意。」
怕員工不開心、怕股東有意見、怕市場不買單。結果呢？決策優柔寡斷，活得像個為了滿足他人期待的魁儡。
岸見一郎與古賀史健合著的《被討厭的勇氣》，闡述了「自我啟發之父」阿德勒（Alfred Adler）的思想。它不是溫柔的撫慰，而是_「當頭棒喝」_。
今天，我用顧問的語言，為你轉譯這本書裡最強大的三個觀念，幫你找回經營的自由。
一、目的論：別再拿「過去」當藉口，是你「選擇」了不改變
這是全書最顛覆、也最讓人不舒服的觀點。
佛洛伊德說「原因論」：你現在很痛苦，是因為過去受過傷（原生家庭、創業失敗）。 阿德勒說_「目的論」_：心理創傷並不存在。你之所以痛苦，是因為你「選擇」了痛苦，因為這樣對你比較有好處。
【顧問白話】 這話很刺耳，但在企業轉型時特別真實。
我常聽到老闆說：「李顧問，我們公司是因為過去體制僵化，所以轉不動...」 錯。用阿德勒的邏輯來說：你是為了「不想面對轉型的痛苦和風險」，所以「製造」了體制僵化這個藉口，來讓自己心安理得地停在原地。
承認吧，現狀雖然爛，但你覺得「舒適」。 真正的強者，不是沒有過去的傷痕，而是拒絕讓過去決定現在。 只要你此刻決定改變，過去就無法定義你。
二、課題分離：這是一切「人際關係煩惱」的解藥
這是我認為每一位管理者都該刻在額頭上的四個字。
阿德勒認為，所有的煩惱都來自人際關係。而解決之道就是：搞清楚「這是誰的課題？」
判斷標準很簡單：「這個決定的後果，最後由誰來承擔？」
- 你要不要努力工作？這是你的課題。
- 老闆喜不喜歡你？這是老闆的課題。（你控制不了）
- 你提出改革方案，員工會不會生氣？這是員工的課題。（你只需負責方案是否正確）
【顧問白話】 很多主管活得累，就是因為_「介入」了員工的課題_。 你怕員工做不好，所以搶著做（介入）；你怕員工不高興，所以不敢給負評（介入）。
請記住這句名言：「我可以把馬牽到河邊，但不能強迫牠喝水。」
作為領導者，你的課題是「把水準備好，把馬帶過去」。至於牠喝不喝？那是牠的事。當你劃清這條界線，你的管理壓力至少減輕一半。
三、建立「橫向關係」：停止「稱讚」也停止「責罵」
這點最反直覺。我們管理不是都要賞罰分明嗎？
阿德勒說：不可以稱讚，也不可以責罵。 因為這兩者都是「上對下」的縱向關係，本質上都是在「操弄」對方。
稱讚是「有能力者對無能力者的評價」（你好棒=你做得符合我的心意）。這會讓員工變成「為了討好你而工作」，一旦你不稱讚，他就失去動力。
那該怎麼辦？要建立_「橫向關係」，用「感謝」與「鼓勵」_來取代。
【顧問白話】 把你的員工當成「合作夥伴」，而不是「下屬」。
當他做得好，不要說「Good Job！你真聽話」，要說_「謝謝你的幫忙，這對團隊貢獻很大」_。
這兩者的差別在於：前者是_「評價」，後者是「價值確認」_。 人只有在覺得自己「對共同體有貢獻」時，才會感覺到價值。讓員工為了「貢獻感」而戰，而不是為了你的「摸頭」而戰，這才是自動自發的團隊。
【勳觀點】
書名叫做《被討厭的勇氣》，但其實它真正的意思是：「擁有被討厭的勇氣，就是於是你獲得了自由。」
在商業世界裡，如果你想做成一番大事，你註定會得罪既得利益者，註定會讓某些人不舒服。
「不被討厭」是本能，「被討厭」是本事。
作為你的策略陪跑者，我希望你能在這本書裡找到那份「狠勁」—— 不是對別人狠，而是對那個「想要討好世界」的自己狠。
當你不再活在別人的期待裡，你才能真正活出你的領導力。
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