回想起自己近18年的職涯之路，從工程師、儲備幹部、課長、經理、一路做到現在更高的職位，過程中我學了很多系統管理、FMEA、8D、PDCA、APQP、DOE、TPM，為了設計更嚴謹的作業流程，以及更全面的落實管理，我認為這些專業技能都是重要的。
還記得在儲備幹部時，因為問題分析能力被看重，很快就被升任課長的時候，當時我其實有點飄，雖然當時單位問題很多，但我認定問題點就在流程管裡中。改流程、改表單、改SOP、改一堆方案，我相信只要把系統建好，團隊自然會變得有效率、有秩序。
然後我就迎來第一次嚴重挫折，單位表現反而更差，團隊成員怨聲載道，甚至還被高階主管約談，要求我先降回儲備幹部，讓其他人去接手管理一職。
當時的自我質疑及挫敗感，就算15幾年後回想，還是覺得會刺痛。
後來過了一年多接任的人因為負荷不了選擇離職，公司又重新叫我接任課長，當下的心情是非常複雜的，但面對這一關我還是選擇承受，因為我知道如果沒有突破這個關卡，我應該不可能在接任管理職了。
【為什麼「建立完整的系統 ≠ 建立好的管理」？】
這是我在管理上花了多年才真正理解的，心理學有個概念叫 心理抗拒：意思是「當人覺得被控制時，就算事情對他有好處，他也會本能地想要反抗。」
所以很容易就會在公司看到這些畫面，
1. 明明有 SOP，但大家還是照自己的方式做。
2. 流程表單明明做得很完整，卻沒人願意填。
3. 制度隨著異常愈補愈多，成員只覺得愈麻煩越抗拒。
最後得到結果就是：
1. 主管為了改善異常，努力補系統漏洞，建立更多的管理機制。
2. 員工不想做這件事，就敷衍應付，賭你根本發現不了或抓不到
彼此根本就不是在合作，而是在鬥智角力。但管理不是這樣的。
而我也是在一次次的挫折裡，才真正明白「系統不是解答，人心才是核心」。
【那次我最深切的體悟】
我在剛升職時充滿企圖心，把一個原本只有簡易內容的SOP，花大量時間重寫流程，把流程圖做到美輪美奐可以拿去當教材，表單也做得完整清楚，整個人累得像是被掏空。但更讓人心累的是，大家還是用自己原本的做法，沒有人去看SOP跟用表單
直到有一天我非常火大，直接跟幹部發飆說：「我做的這麼辛苦，為什麼你們都不用？」
他也很不爽的回我說：「那你有跟大家說清楚，為什麼做這件事需要這個麻煩嗎？」
我當下愣住了。
我太專注在「把系統做好」，卻忘記了「這東西到底需不需要」。沒有理解、沒有參與，自然不會有人投入。
制度最關鍵的一點是落實執行，但落實執行的文化是一群人一起養出來的。
【我開始改變我的作法，從這幾點開始】
1. 先讓大家「看見痛點」：沒看到問題的人，不會想改變
要推一個做法時，把過去的失誤、成本、案例透明給大家看。然後找幹部一起討論：「要不要改善？」甚至讓大家一起動手決定「流程要怎麼改」。只要痛點看見了，制度就不再是被動強迫，而是大家共同的選擇。
然後等到一但大家都同意要開始推動時，我會加入說明及輔助教材，讓所有人都很清楚執行的內容，並且做到稽核，確保是有開始執行。
2. 不再拘泥100分，先從「願意開始」最重要
我也不再要求很多項目要做到100分，只要願意開始做，就是比以前更好，面對偶爾的出錯我也更有容忍度，因為這些都是改變中需要被容忍的成本。
但對於管理我想傳達給所有人的一個態度就是，「不再有那種只是做好看的管理制度，制度是需要被執行的，大家都要為自己的行為負責，」
3. 比起盯制度，更重要的是「建立人與人的信任」
當這套制度開始後，我做最多的反而不是建立新的流程，反而是花很多時間去檢討就有的流程，拿掉原本就意義不大的表單及流程，甚至跟其他單位對抗阻擋增加更多的流程，然後專心去幫助團隊解決他們作業上的問題點。
我承受了上面非常大的壓力及責難，因為被質疑為何沒有增加流程反而是要減少流程，這樣怎麼可能會管理的好。
但幾年下來後我發現我沒有做錯，制度是冰冷的，制度要活起來，靠的不是漂亮的規範及作法，而是真的要去執行的人心。當團隊成員知道我不是講漂亮話，而是真的在幫他們擋無意義的工作，就開始感受到對我的尊重，同時會願意一起把事情做好。
【真正撐起一個團隊的是「凝聚願意跟你一起拚」的人】
雖然過了這麼多年，那段時間的經歷是痛苦的，但得到的管理思維卻非常受用。系統是工具，人心才是引擎。制度可以讓流程穩定，但讓制度運作的，是那些願意投入、願意一起拉動的人。
如果主管只想靠制度去控制人，用漂亮的報告去呼巄長官，底下大家只會學會「如何躲得更好讓你抓不到」。但若主管懂得先凝聚人心，再導入規範，那才會是能建立起一個走得長遠的團隊。
制度不是來束縛人的，
制度是來讓人更安心的。
而能一起遵守制度的團隊，才是真正有力量的團隊。
