Mandy站在店裡的玻璃門旁，看著同事低頭整理資料。那一刻，Mandy其實很清楚——問題不只是績效。
這位同事名義上是店長，實際上卻像一個被壓住的執行者：事情做不完、決定不敢下、私下向總店長訴苦，卻在正式會議裡沉默。
一向快人快語、討厭模糊跟拖拉的Mandy心裡浮現一個熟悉的聲音：「我是不是該更直接一點？是不是該把話跟他說清楚？」但這一次，Mandy停住了。
一個Mandy以前沒問過自己的問題
前一晚，Mandy和我談到這個人。
談到挫折、談到不滿，也談到那種「我已經講很多次了，為什麼他還是不懂」的無力感：「到底應該怎麼講啊？我覺得我已經很講人話了，他怎麼還是聽不懂？」。
我沒有幫Mandy整理話術（他本來希望我給他例句、讓他換句話說），
只是問：「你現在是想把他"修"好，還是真的想理解——他到底能承擔到哪裡？」
那一瞬間，Mandy才意識到，自己一直做的是前者。
會議室裡，Mandy換了一種姿態坐下來。
下午的會議，Mandy請總店長一起進來；不是為了施壓，而是為了克制自己快人快語的慣性、也是讓不同角度的表達可以將現實浮上檯面。
Mandy沒有先指出問題，而是刻意慢慢問：
- 「你現在最有把握的工作是什麼？」
- 「哪一塊，其實你一直很吃力？」
- 「如果角色重新調整，你希望留下來承擔的是哪一部分？」
對方一開始答得模糊，甚至防衛；但當Mandy沒有急著補話、沒有立刻糾正，空氣開始鬆動，他還幫同事倒了一杯水，要他慢慢說。總店長也會在一旁補充、緩衝。
Mandy聽見了一個以前沒真正聽過的訊號：不是不想負責，而是搞不清楚自己到底被期待成什麼樣子。
Mandy第一次清楚區分了三件事
那天之後，Mandy在筆記本上寫下三行字，在接下來的一次教練對話中跟我分享：
理解一個人的困境，不等於讓他繼續模糊。（以前急著先幫對方解決事情，解決後又去忙下一件事，也沒能找時間拆解給他聽，確保他清晰）授權不是給自由，是給清楚的邊界。（以前會覺得交辦給他就不要過問，讓對方好好發揮，但是現在知道追蹤跟給的範圍都要持續確認，免得對方已經做歪了還不知道。）現在還不能承擔的人，不能放在需要承擔的位置。（以前會覺得對方表達了意願我就會給機會，但是有意願不代表有能力；有意願承擔還是要經過實際工作的驗證，而不是直接讓他上位。）
Mandy開始做一件以前很少做的事——三次確認同一件責任；她知道了這不是不信任，而是不再讓未說清楚的期待，變成日後的怨懟。
一段時間之後，Mandy發現，真正改變的是自己站的位置，像是
- 接下來的會議，Mandy讓專案負責人做最後總結，而不是自己做結論。之前都覺得身為創辦人要自己做結論大家才會清楚；事實上讓當事人做結論，每個要配合工作的人也才會清楚。
- 專案討論前，Mandy先把會前需要準備的說清楚，而不是會議中臨時拋題目詢問，因為他知道了不是每個人都跟他一樣反應那麼快、看得角度可以多面向。
- 討論過程發現問題如果不在某人的角色裡，Mandy就當場確認可以協助的同事，而不是自己默默在忙死的行程中繼續自己解決，但心裡又恨鐵不成鋼。
她開始既貼近同事，但又知道自己有時候必須拉出距離。這條線很浮動；心理經常要清晰拿捏當下最適合的距離；一開始要不斷克制自己先暫停慣性很辛苦，但每一次跟教練討論後，她覺得自己拿捏的熟練度越來越好。
她也發現團隊的氛圍開始有微妙的變化，有人因此鬆了一口氣，也有人開始感到不適應；大老闆不再是之前兵來將擋、水來土淹的第一人，但也仍然會繼續的給予支持、資源跟緊盯進度。
Mandy知道，這些變化雖然不舒服、但不是壞事；因為她終於可以停止用「能者多勞」撐住整個系統。
年會前，Mandy跟我說她對自己下了一個新的決定：
明年，Mandy不只要談方向，Mandy要談的是——誰站在哪個位置，才不會互相消耗。
面試新人時，Mandy開始留意的不只是銷售技巧跟經驗，而是：「當情境變複雜時，這個人會怎麼思考責任？」
Mandy也更誠實地承認：不是每一個好人，都適合成為關鍵角色、都能立刻給機會。
給正在讀這個故事的你
如果你是領導者，也許可以靜下來問自己三個問題：
- 我現在，是在修正一個人，還是在看清一個位置？
- 我給的是關懷，還是其實在縱容模糊？
- 如果我不再撐，這個系統會倒，還是會開始長出新的結構？
有時候，成熟領導者不是先急著把人帶到你希望的樣子，而是先讓每個人站回他真正能承擔的位置。看清楚在你的佈局裡有著怎樣的動力與能力；然後藉由一個又一個的專案跟一次又一次的共識策略討論，拉近彼此對願景與期待的落差跟視野，利用團隊同儕的正向競爭，扎扎實實的前進。
【 本專欄所有教練故事均經過改寫，如有雷同、純屬人性大同 】
