序言：有一種對話，叫作「我說我的，你猜你的」
在休閒產業滾了這麼多年，每天最喜歡的時刻，通常是夜深人靜全家睡著的時刻。
那是最寧靜的時段，心裡的聲音不被中斷地清晰延續。我常在那種即將進入不真實（昏睡）的交界時光，跟自己聊聊。
這幾年轉戰不同企業，我發現最難的從來不是提升業績，而是對抗組織裡那一坨「模糊不清」的雜訊。上一篇提到那句「收到。」配上句點，不是傲慢，反倒是帶點無奈。那是在面對「漂白黑臉」這種指示時，當老闆刻意不想面對問題時，經理人最後的自我防線。
在很多傳產型家族企業裡，權力的運行不是靠數據，而是靠一種「曖昧的直覺」及「關係」。這種直覺式的判斷與關係，對創業者來說是生存本能，但對想建立或改善制度的經理人來說，卻像是在泥濘裡開超跑——空有馬力，不斷打滑，方向盤都抓不穩。
診斷：抓不到證據的「耳語管理術」
有一種忠誠，表現出來的樣貌叫「保護」。
在組織裡，總有一種掌權者習慣用模糊來管理。不講具體目標，講話模糊語帶保留，讓你去「理解」（猜測）。然後，這種曖昧會延伸到我稱之為「專業耳語」的管理模式。
這股曖昧的風會吹進上層與基層的各個單位。
掌權者（我們稱為「企業守護神」好了）私下對夥伴說：「老闆其實對改變有點擔心……我是在保護你們，別被不熟悉狀況的觀念影響了。」這種看似體恤、實則阻礙的「溫馨提醒」，直接對經理人建立的信任關係噴灑除草劑。
當大家開始猜測「上面」到底在想什麼？好像只有守護神知道？那種表面和諧、私下流通的「假性快樂狀態」就會蔓延開來。
賽門．西奈克（Simon Sinek）在《最後吃，才是真領導》中提出「安全圈」（Circle of Safety）概念：領導者的首要任務是在組織內部營造一種讓成員感到受保護、有歸屬感且免於恐懼的環境氛圍。 當內部威脅消除時，成員才能集中所有心力共同應對外部的競爭與挑戰。
但「耳語管理術」做的恰恰相反。它在安全圈內部埋下地雷，讓同仁不知道該信任誰，不知道哪句話會被傳到哪裡、會被如何詮釋。這種環境下，沈默成了最安全的選項。
理性分析：當「心理安全感」撞上「權威濾鏡」
這一次，我想深入聊一個關鍵的統御概念：「心理安全感」（Psychological Safety）。
哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）對心理安全感的定義是：成員對團隊氛圍的一種共同信念，認為在該環境中進行「人際風險承擔」是安全的。
白話來說，就是成員相信自己不會因為提出想法、疑問、擔憂或承認錯誤，而遭到他人的報復、侮辱、懲罰或貼上負面標籤。
Google 曾做過一個著名的研究「亞里斯多德計畫」，發現高效團隊的關鍵不在於成員多聰明，而在於大家敢不敢「直言不諱」。（我所認定的是有依據的直言與見解，不是那種想說就說、為反對而反對的那種。）
但在很多老字號企業，實行的卻是「耳語管理」。老闆不看報表、不喜歡計畫，只聽信親近者（信任者）的「直覺回報」。
心理安全感的三個常見迷思
艾德蒙森特別強調，心理安全感不等同於「當個濫好人」或「降低績效標準」：
迷思一：心理安全感代表可以免除責任？ 錯。心理安全感與問責（Accountability）是並行的。它不是讓工作變得輕鬆自在，而是創造一個誠實、協作的環境，讓團隊能更無畏地去追求高挑戰性的目標。
迷思二：心理安全感是某些人「膽子大」的個人特質？ 錯。心理安全感是一種「團隊氣候」，是成員共享的一種信念，而非個人性格。
迷思三：有心理安全感就不需要績效標準？ 恰恰相反。真正的心理安全感是為了讓團隊能更坦誠地面對困難、更勇敢地挑戰高標準。
當掌權者習慣用模糊指令來保護自己，員工就會學會沈默。僕人式領導為什麼總在台灣職場遇到牆？很大的原因是台灣職場長期以來的文化與習慣所致。
我想幫夥伴搬走路上的垃圾，他們卻因為害怕被當成告密者，選擇守著垃圾不放。
當老闆要我幫守護神「漂白」時，其實是在摧毀這份安全感。一旦認同曖昧與模糊，一旦膝蓋骨軟化，我就失去了部屬對我的信任。
方法論：領導者建立心理安全感的三大策略
根據艾德蒙森提出的框架，領導者要打造一個無所畏懼的組織，主要依賴三大策略：「設定舞台」、「邀請參與」以及「做出具建設性的回應」。
策略一：設定舞台（Setting the Stage）
這步棋的核心在於「重新定義工作性質」與「重新定義失敗」。
去標籤化失敗： 領導者必須引導團隊理解失敗的差異。我們應將那些在探索新領域、經過深思熟慮後產生的「聰明失敗」視為寶貴的學習數據，而非追究責任的證據。
明確表達意見的必要性： 透過強調工作中的不確定性、任務間的相互依賴以及背後的利害關係，讓同仁意識到在關鍵時刻保持沈默，可能會讓整個組織面臨避無可避的風險。
策略二：邀請參與（Inviting Participation）
領導者應放下「全知全能」的權威架式，改以「處境式謙遜」與「主動詢問」來降低參與的人際門檻。
展現謙遜： 簡單承認自己並沒有所有問題的答案，這能有效消弭同仁擔心發問會顯得無知或無能的恐懼。
進行主動詢問： 透過具備尊重感且真誠的問題進行深度探詢。這種如同「農耕式徵詢異議」的動作，能主動尋求不同的聲音，讓團隊成員感到自己的觀點對組織成功至關重要。
策略三：做出具建設性的回應（Responding Productively）
這是鞏固心理安全感最關鍵的收尾，領導者對負面資訊或失敗的反應，決定了團隊未來是否願意繼續保持坦誠。
表達感激： 無論對方的建議或問題內容為何，領導者首要任務是對其「敢於發聲的勇氣」表示感謝。
正向看待嘗試： 當聰明的嘗試未達預期時，應給予正向認可，甚至可以效法某些頂尖企業舉辦「失敗派對」來表彰這些具有學習價值的過程。
懲戒明顯違規： 心理安全感絕不代表可以隨便。對於那些明知故犯、違反核心價值或在安全程序上偷工減料的行為，給予公正且堅定的懲處，反而能加強同仁對行為準則的信任感。
實踐：用「直言不諱」破除組織迷霧
面對這種「火車衝撞期」的僵局，抱怨沒用。身為大人（笑…是老人…），要用更專業的招數。既然有人想把水攪混，就要把水過濾乾淨。
這一次，我嘗試採取的方法是「極度透明」（Radical Candor）：
拒絕曖昧，把話講死
當接收到模糊的決策指令時（例如：「打一點折扣」），我不再私下猜測。我會在公開的通訊群組裡，用極度客氣但具體的文字確認：「按照目前的對外做法是折扣 10%，如果您沒意見，我們就照此優惠進行。」
把躲在暗處的耳語拉到陽光下曬一曬，讓所有決策都有跡可循。
建立「小眾實驗區」
既然大環境的「管理 PTSD」難以治癒，我就在自己能掌控的小單位裡，實踐「直言不諱」。我鼓勵夥伴：「跟我講實話不會被報復、不會被歪解，你們可以借我的力，有事我扛，我沒差。」
只要幾次成功的專案證明「不搞曖昧、數據說話」獲得認同，夥伴的信任感就會逐步建立。
這讓我想起「比馬龍效應」（Pygmalion Effect）：領導者對部屬的期待與評價，往往會在言語及日常生活中無意地顯現出來，進而影響部屬的行為與績效。 當領導者對部屬抱持積極正面的期待時，部屬會感受到愛與支持，這種正面的心理安全感能激發部屬內在的「發電機」。
停止無謂的耗損
當掌權者試圖用感情勒索來取代專業管理時，我的回應就是「專業呈現」。不漂白，也不抹黑。她可以繼續她的模糊，但我會堅持我的透明。
反思：窗子與鏡子的對照哲學
在僕人式領導的實踐中，有一個我非常認同的概念叫「窗子與鏡子」的對照哲學。
順境時看「窗外」： 當組織處於順境或取得卓越績效時，領導者會往窗外看。這代表領導者將成功的功勞歸於部屬的付出、努力與外部的好運，而非宣揚個人的英明領導。
逆境時照「鏡子」： 當組織遇到逆境、失敗或犯錯時，領導者會轉而照鏡子。這代表領導者不向窗外指責他人或推諉責任，而是進行自我反思與檢討，並由自己承擔起成敗的最終責任。
這就像是一位優秀的交響樂團指揮。演出成功獲得滿堂彩時，他會示意全體團員起立受獎（看向窗外）；但若演出過程出錯，他會認為是自己沒能給予團員清晰的指引或足夠的安全感，進而深刻檢討（照鏡子）。
但在「耳語管理術」盛行的組織裡，這個邏輯往往是顛倒的：順境時功勞歸上層，逆境時責任往下推。這種文化下，經理人要堅持「照鏡子」的風骨，需要的不只是專業，還有一副夠硬的膝蓋骨。
結語：那句「收到。」之後的修煉
我那句「收到。」，在台語裡叫作「看破不說破」。
經理人的勳章，不是外在的名與利，而是實質的關係經營——無論是對上還是平行，或是對下。當你離開時，有多少夥伴因為你曾幫他們「搬走垃圾」，而變得更有能力、更具自主性；有多少老闆與共事者，因為你在混沌中的努力、竭盡心力創造出績效或改變，而產生（未來的）認同與背書。
即便傳統職場文化仍然相信耳語，即便轉型的過程本來就充滿障礙，經理人需要多吃保健食品讓膝蓋骨強健一點，堅持選擇站在「正確」的那一邊。
科技在變，工具在變，但「人的良善與專業」是不變的地基。有地基，建設才穩。
這場職場實境秀還沒演完，我會繼續守住那份「不戀棧」的帥氣，在混亂中尋找校正軌道的可能。
（未完待續，不定期更新）
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