數位轉型-個人實戰技能(六)：創造出會一起打拚的團隊

談團隊之前，先來聊聊職場上的工作是什麼狀況吧 ! 現在的工作，其實越來越少，僅需單一個人就可以完成一個完整的服務，如果把每個人的工作當做是一個 IPO 的系統 ( input-process-ouput )，我們可以發現到，常常我們的 output 會變成是其他人的 input；講個例子吧，以手搖飲來說，算得上是一個人從頭做到尾了吧? 其實不然，在調製飲料時，需要先有人將配方準備好在不同的容器中，而每個配方可能又來自於不同時間的物流配送，就因為是這樣的接力合作，才有辦法提供產品或服務給使用者或消費者。

當理解了這件事之後，就比較能了解所謂的主管在做什麼了，主管就是在確保團隊內的這個接力賽可以順利，好讓團隊的整體 output 可以再丟給其他的人；從管理的角度而言，要確保的是接力的過程中不要出包並且持續的提升產生 output 的效能及品質；從領導的角度而言，希望團隊內的份子都能被趨動，進而保持良好的工作狀態，不論是從什麼觀點或手法而來，主管最重要也最難的工作就是讓團隊可以衝刺前進。

就因為如此，所以主管要懂一些團隊建立的手法…等等，我講的不是指要在沙灘上瘋了似的亂跑的那種，而是一般在辦公室內都能執行的手段；如果解構團隊建立( team bulding )，不外乎增加成員之間的親和感，創造一短期的共同目標去合作以及留下一同經歷過某個情境的經驗，以上的事情，只要透過一些小遊戲的手法就能讓成員彼此可以拉進距離，但終究還是在職場上，工作成果還是最重要的因素，此時，就要加上兩個元素：

如果把團隊想象成一個箭頭，基本準則就是劃出箭頭邊緣的線，因為有這個線，可以定義出團隊中什麼事不需要或不該做；同時在大的箭頭裡，每個人也都是小箭頭，因為有這個準則，可以確保在接力的過程中的每個人互動最低原則及不會侵害到對方，更積極一點的，是建立起前進的規範及方法；不論要做到什麼程度，基本準則產生的最佳方式會是由團隊成員共同制定，若是在團隊形成的初期，在還沒建立起最早的規範前，會需要由主管所指定，因此，新官上任三把火，其實是有這個必要性的。

另外一個構成團隊的要素就是團隊願景，就是你希望團隊可以長成什麼樣子，筆者非常喜歡用伊隆·馬斯克 ( Elon Musk ) 的【向量論】來說明，向量論談的就是 “方向” + “力量” 這件事，要有方向，會需要有願景，而把現況和願景之間連出一條線，就構成了理想前進的方向；主管就需要時刻觀照團隊中的每個份子是不是都朝著這個方向而去，如果願景的吸引力是強的，還可以幫忙主管去趨動團隊的成員，同時間也可以產生了力量，但這裡出現了另外一個麻煩的事。

記得以前在學習雙因子理論時，就有談到趨動每個人的理由不盡相同，有些人在意的是成就感，有些人在意的是一份成長或學習的機會，而權或錢，在還沒有得到某個程度之前，還可以當激勵因子，一但超過了某個程度，大部份都會被轉變成保健因子，因此，去了解每個人(至少你認為關鍵或重要的人)所需求的東西比重會是門功課，例如：成就感是佔 40%、尊重是佔 30% 這樣子，之後再用團隊的願景去包裹和調整大伙的方向。

基本準則和團隊願景，這兩項是把團體轉變成團隊的基本中的基本，剩下的就是按照大伙的價值觀去形塑團隊的氛圍及文化，並試圖透過團隊的自我管理，充實和調整基本準則，建立起制度，在筆者生涯中，有一件小小的驕傲，我曾經建立起一個團隊，在我離開後的三年間，幾乎每年都換主管，每任主管的管理風格冏然不同，但團隊交付服務的品質及效率完全不因主管的變換而有所影響，一方面是，我在位時，就有刻意培養儲備的主管，另一方面則是，團隊的工作文化、制度已成形，會自然而然形成一個往前跑的引擎。