管理者必須具備的兩項基本能力：管理者系列#2／程天縱

降低對「不確定性」的容忍度、和善用「行事曆」這個工具來驅動對管理工作的投入，是企業管理者必須具備的兩個基本能力。如果你想要在大企業的金字塔組織裡往上爬，就盡快培養起這兩種能力吧。

看完了〈管理者的時間都花到那裡去了？〉這篇文章之後，那麼我們應該怎麼縮小「管理時間差距」，把超過50%以上的時間用在管理工作上？

首先，你要降低對「不確定性」（uncertainty）的容忍度。

避免不確定性

有研究指出，根據統計調查，世界各國對於「不確定性」的容忍度有差別；容忍度最低的就是德國和日本，而容忍度比較高的，則大部分是非洲和東南亞國家。

從另外一個角度來看，經濟發達國家對於不確定性的容忍度比較低，開發中或未開發國家的容忍度則比較高。

這種看法，與科學的發達與否有關聯性；也可能是因為經濟發達國家的科學和科技比較發達、做事情比較有方法有計劃，因此對於不確定性的容忍度比較低。

從企業經理人的角度來看，創業者經常從事開疆闢土的事業，具有賭徒的個性；對於商機的嗅覺特別靈敏，對於變動的環境比較適應，思路也比較是跳躍性的。因此決策經常是一日三變，天生對於不確定性的容忍度就比較高。

專業經理人的個性則比較偏向保守、理性。位居高層的主管，決策與行為受到公司治理規範的約束；位居中低層的主管，則受限於職位高度不夠和資源不足，在決策和執行的過程中比較中規中矩，傾向依據規章制度辦事，所以對於不確定的容忍度也比較低。

俗話說：創業維艱、守成不易；

創業是創業老闆的責任，守成則大部分是依靠專業經理人。

新創面對的是多變的大環境、激烈的競爭、資源不對稱的戰爭；因此，創業者必須隨機應變求生存，內在、外在的不確定性，就是創業者的日常。

當企業生命週期進入「成熟期」，除了產品標準底定、市場不再成長、品牌山頭確定之外，產業結構也穩定；此時，企業的發展只能來自產業市場的自然增長（market organic growth）、以及攫取自競爭對手的市占率（gain market share）。

穩定的產業環境、加上已具規模的企業，正是保守、理性的專業經理人施展身手的好舞台。無論是外在的環境、或是企業的內部，都需要避免高度不確定性的策略與執行。

即使企業要想辦法創造第二曲線，也必須謹慎小心，如同攀岩一樣「三點不動一點動」；否則企業就很容易進入暴衝的情況，小則出車禍，大則車毁人亡。

身負執行策略的企業管理者，既然不是坐在駕駛座上、掌握行車方向的創業者，那就要把時間專注在管理工作上，同時也必須降低對於「不確定性」的容忍度。

善用行事曆

我有些朋友約了要見面，從來都是最後一兩小時才確定時間；有些即使說好時間，卻又在到期前臨時取消不參加。有的人說這是個性問題，我卻認為這是優先次序的問題（it is a matter of priority）。

所謂「約會」，就是「約定時間聚會」；任何眾人參加的活動，都要約定好時間才能成事。農業時代遵循自然環境變化，春耕、夏耘、秋收、冬藏，日出而作、日入而息；而人的身體也有個自然時鐘，主導每天的作息。

《論語．衛靈公》上就提到：「工欲善其事，必先利其器」；一旦擔任管理職位，就必須花時間在「管理工作」上，不能每日忙於「職能工作」上。

就管理者而言，欲善其「事」（管理工作），首先要利其「器 」；而這個「器」，就是「行事曆」。

西方大企業的組織就像一個金字塔，

策略規劃與計劃通常都是由上而下，而計劃的執行則是由下而上。

為了確保這樣的一個流程，大企業通常都有一個年度會議的行事曆。這個行事曆就宛如四季的更迭，確保企業策略規劃的自然時鐘，順利運作。

年度目標與計劃

這個企業年度目標的討論，通常在前一年度的第四季初就開始；因此，下一年度計劃會議在行事曆上的日期，在上一年度的行事曆裡就已經決定。

企業的下一年度目標和計劃，必定是由金字塔頂端先開始討論與決定；企業年度目標和數字訂定後，再順著金字塔往下傳達，透過「指揮系統」（chain of commend），依各部門的職能逐層討論、拆解發佈年度目標和數字，直到最基層。

所以，年度目標會議的日期，一定是金字塔頂層在前，然後逐層依序訂定各部門的會議日期；如此由上而下，金字塔中低層的會議日期因而必定在後。

這些年度目標與計劃的會議，必須在上個年度的第四季完成，以便在新的一年開始時，依企業規模在合適的層級，舉辦一個新年度「啟動大會」（kick-off meeting），達到與員工溝通和激勵的作用。

PDCA

一旦目標和計劃決定後，就是執行、檢討和改善修正的工作。西方企業界早已普遍運用一套「目標管理」流程，透過以下四個階段，確保每次的目標都能達成：

• 規劃（Plan）
• 執行（Do）
• 查核（Check）
• 行動（Act）

PDCA由美國學者威廉·愛德華茲．戴明（William Edwards Deming，1900年10月14日-1993年12月20日）首先提出，因此也稱戴明圓環（Deming circle/cycle/wheel）。

戴明博士的一生，就是「道不行，乘桴浮於海」的最佳寫照。他在1950年接受日本科學家和工程師協會邀請，在日本工業界宣講統計過程控制、全面品質管理、以及持續改善等管理理念。

戴明博士的「統計流程控制」（statistics process control，SPC）理論，可以大幅降低生產製造流程的不確定性、提高產品品質的穩定性，因此大受日本工業界的歡迎。於是日本在1951年設立「戴明獎」，以獎勵在嚴格的品質管理競賽中獲得優勝的公司。

戰後日本經濟快速崛起，統計過程控制和全面品質管理被認為是重要的助推器，戴明也因此在日本獲得如日中天的聲譽。1956年，裕仁天皇授予他「二等珍寶獎」，日本科學家和品質工程師協會也把年度品質獎命名為「戴明獎」。

戴明博士對日本的貢獻，影響了日本的製造業及工商業，在日本被視為英雄人物之一；但他在美國卻沒沒無聞，直到逝世後才開始成名。

我之所以在這裡花了一點篇幅介紹戴明博士、以及他的PDCA理論，是因為在這個系列的文章中，有關管理工作的內容必定會提到 PDCA；而且作為一位管理者，也不能不知道PDCA。

計劃執行與檢討

本文所說的「年度」，指的是企業的「會計年度」或稱「財務年度」（fiscal year），有別於一般的「自然年」（calendar year，或「日曆年」）。基於每個企業各自的歷史原因，會計年度未必與自然年同步。

企業行事曆在新年度的第一季，最重要的活動就是「啟動大會」。接下來就是每個季度都會排定的「計劃執行與檢討會議」，而這個會議就是PDCA中的C（查核）和A（行動）。

目標與計劃決定之後，各層級各部門就分別執行既定的計劃，以期達到或超過既定的目標數字。

金字塔頂層會在每個季度結束後，訂定「查核會議」的日期，由各事業單位和功能單位主管報告執行結果；如果未達預期目標，則需要自我檢討、並提出改善行動方案。

為了準備這個「查核會議」的報告，就由金字塔頂層訂定的會議日期往前推，由金字塔各層級分別開會檢討、準備報告資料。

這就形成了「由下往上」的季度查核會議行事曆。

我在惠普和德州儀器服務期間，每到會計年度結束前，新的年度行事曆就已經確定了；行事曆之中，幾乎有30%已經被各種固定會議和旅行佔滿。

這些會議討論的主題和準備的報告，都是與「管理工作」 相關，包括計劃（planning）、組織（organizing）、領導（leading）、以及控管（controlling）。

於是，「行事曆」就成為驅動部門主管們花時間在管理工作上的一項「利器」。

結語

做一個專業經理人，必須花一半以上的時間在管理工作上，來管理人、事、時、地、物。

在上一篇文章已經提到過，管理工作主要分成四大類：計劃（planning）、組織（organizing）、領導（leading）、控管（controlling）。

要做好管理工作，尤其是對於一個已經形成規模的企業，經營管理層必須兼顧「守成」、「除舊」、「佈新」三個方面；不能像新創企業每天都只為生存而奮鬥、為成長而開疆闢土。

因此，具規模的大企業的管理者，就要想辦法降低對「不確定性」的容忍度；對於企業、部門、個人的管理工作，都要透過PDCA的循環來確實掌控。接下來，則是進一步利用「行事曆」，來驅動自己對於管理工作的投入，以圓滿達成上級單位賦予部門的任務。

降低對「不確定性」的容忍度和「善用行事曆」，是企業管理者必須具備的兩個基本能力。

如果你想要在大企業的金字塔組織裡往上爬，那麼就盡快培養起這兩種能力吧。