第2章，讓員工信服的「考核心理學」
第13講，如何避免落入主觀的評價
「情緒」會影響你判斷一件事，實驗證明，情緒高漲時，看事情自然正面；低落時，觀點就是悲觀取向。
同理，你跟某人平常熟識，你在評價時，自然而然，會回想起平常的相處，自然給較高的評價，若不熟，或衝突，則會得到相反的評價。
如果你要有正面的考核，那麼，請注意不要輕易「讓情緒去左右」你的觀點。第14、15講，容易高估主管常聽到部屬會有考核不公的耳語，儘管已經盡力完美地公平，事實上，人類是一種會很容易「高估」自己的生物。
因此也不容易被滿足。
《鄧寧-克魯格效應》： 其中，能力較差的人員，高估的狀況越是嚴重，常常誤以為自己是在前段班的水準。
要解決這個問題，需要透過閱讀、教育，真正透過額外的知識，知道自身的渺小，才能醒悟，不當個井底之蛙。
第16講，成果、努力、平等主義「成果」主義：凡事結果論為主，你的最終報酬只來自於成果，好處是一切看你的能力，但殘酷的也是，沒有成果，你什麼都不是。
因此，容易產生為了要有結果，而選擇了錯誤的手段，短時間看到成果，但其實卻只是藏了後患（假造財報、違法事件）。
沒有一定哪個主意就是王道，但在引用時，應該成果、努力、平等主義相互調和，找出較適合自己公司屬性之特點。
第17講，母性原理與父性原理
「父性原理」：偏歐美社會，有培育堅強人格的正面特質，同時也有因太過嚴苛，導致孩子退縮，有時甚至陷入自我放棄的負面特質。
「母性原理」：偏亞洲儒家社會，有溫暖包容，成為心理支持的正面特質，同時也有過度保護、妨礙孩子成長的負面特質。
取得兩者的平衡，維持原本的長處，建立讓努力的人有所回報、做出成果的人，也能得到應有評價。
第18講，考核的依據，評價的三種模式「相對評價」：從同階層群體中，按每個人的產能（業績）去計算出自己在哪個階層。
優點：納入所有中尉階排長評選，依表現好壞評比，感覺較公平。
缺點：假設今年所有人表現都一起提升，你雖然進步了，卻還是那中間份子，形成了沒有進步的假象。
「絕對評價」：設定基準，超過（達標）就好，反之就差。
優點：不用和別人比較，只要努力超越基準，就能獲得好評。
缺點：「基準」的訂定，成為難題，怎樣才是公平的基準？
「個人內評價」：根據個人成績進步或退步評價。
優點：就算能力差，只要成果提升（比以往好），就可獲得好評，不論能力高低，都容易維持士氣。
缺點：優秀人員表現空間有限，容易不滿（50分進步到80分容易，按95~99卻很難）。
第19講，不犯錯，很重要嗎？
「不求有功，但求無過」的考核機制，會讓團隊消極面對未來。
同樣是拜訪客戶失敗，會出現下面兩種思考態度：
「加法思考」：至少他願意給我機會說明，我又成功傳達給三個人了！
「減法思考」：又失敗了，今天連續被拒絕了。
以「加法」取代「減法」。
第20講，目標設定合理性。目標設定得宜，可以激勵團隊，如果過於離譜誇張，那麼大家在一開始就會直接選擇放棄。
第21講，業績達標了，卻開心不起來？
「天花板效應」，指的是數字成長已經到頂。套用在目標設定的理論中，就是指一旦達成目標或預期可達成目標時，就不會想再多做努力，而開始偷懶怠惰。
這主要是分別是兩個因素：
「擔心下一期目標太高」及「超額達標覺得自己虧了」的原因。
解決的方法有兩個：
「下期目標不全根據本期實績設定」？
「超額達標也列入評價」。
