綜觀企業成長指南 @ 亞馬遜14條成長法則

全球網路購物巨擘亞馬遜(Amazon)不外乎是一間無人不知，無人不曉的傳奇公司，一家才於1997年上市的公司，卻為史上營收最快速達到1000億美元的企業，也是繼蘋果(Apple)之後第二家達成1兆美元市值的上市公司，更是美股創下超過3000千美元歷史天價的公司，也讓亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在2018年即躍升為為全球首富，貝佐斯是如何辦到的，讓其他所有企業只能拍拍屁股的望塵莫及？

本書作者從貝佐斯過去每年皆親自寫給股東的21封信中，濃縮其箇中精華後揭露亞馬遜橫跨這二十多年用來推動企業持續成長的長期思維、教訓與經營策略，建構出測試、建造、加速、規模化四階段的成長循環，總結出關鍵的14條事業成長法則。小編從這14條成長法則中彙整其精華，探究其跳躍式成長的軌跡，也願所有正在追求持續成長的企業，或許可評估從亞馬遜的成長理念脈絡中取經而少走一些冤枉路。

「我們只顧忙於處理在工作中所看到的種種問題，而忽略了本身可能就是原因。 對於變化，我們需要的不是觀察，而是接觸。」

一、 成長循環：透過策略性測試而成長

法則1：鼓勵「成功的失敗」

• 企業風險只有兩種：你冒的風險和你不冒的風險。風險和成長之間有一個細膩的拉鋸：當企業不願意冒失敗的風險，就永遠無法像亞馬遜這樣成長。若公司不持續實驗，不擁抱失敗，最終將陷入困境。
• 成功的失敗(successful failure)端視你從失敗中學習到什麼，如何應用以這些失敗為基礎，創造其他成功，但並非代表當嘗試新構想或方法時允許寬容未盡全力。當初試圖與eBay競爭的「亞馬遜拍賣平台」、提供第三方賣家使用的「zShops」、發展智慧型手機的「Fire Phone」都是血淋淋的失敗例子，但這些失敗卻讓亞馬遜成功發展出年營收數千億美元的「亞馬遜市集(Amazon Marketplace)」與數十億美元的智慧音箱(Amazon Echo)市場。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你的公司如何面對或處理失敗？上一次使用失敗的經驗作為個案研究來改進你的事業，是何時呢？
  (2)公司可以如何做，以宣導成功的失敗理念？

法則2：下注於宏大構想

• 「亞馬遜市集(Amazon Marketplace)」、「亞馬遜尊榮會員服務(Amazon Prime)」、「亞馬遜雲端運算服務(AWS)」這三個業務起初都受到相當大的質疑聲浪，但現在，透過收取第三方賣家銷售額的15%傭金卻占了亞馬遜全球總營收達58%比例的亞馬遜市集、從不斷擴展尊榮會員服務的優勢擴及影片串流等35項好處中收取一年將近上百億的尊榮會員會費、擴大讓其他公司按使用量收取費用的雲端儲存及資料運算資源的雲端運算服務，讓亞馬遜本身透過大數據維持精實且高效，也讓AWS成為年收達數百億的事業體。
• 即使一個構想有很好的潛力，亞馬遜也仍會先下小注進行實驗，獲致成功後，他們才會冒更大的風險下更大的賭注，如單筆訂單金額超過25美金即提供免運費服務，爾後發展出「亞馬遜尊榮會員服務(Amazon Prime)」並透過不斷提升尊榮會員的附加價值服務而逐漸調高會費。
• 企業能怎麼運用？
  (1)公司上一次下注於宏大構想是什麼時候？現在有什麼宏大構想是你願意下注的？
  (2)你可以如何鼓勵你的團隊，願意去探索宏大的新構想？

法則3：實行動態發明與創新

• 亞馬遜側重在全組織實行動態發明，一來幫助公司辨識最富創造力的團隊成員，二來這授權所有實際執行各項工作的員工，能自行想出把他們工作做得更好或改善流程的新方法，因亞馬遜相信，坐在會議室中而不在一線現場親自作業的領導階層，往往無法想出實際有效的新點子。
• 多數企業無法像亞馬遜如此富有發明和創造力的關鍵，在於亞馬遜建立能夠刻意促使發明與創新在所有組織層級都蓬勃興盛的企業文化與體制。
• 現今多數企業的最大危機就是冒險不足。失敗與發明是不可分割的雙胞胎，為了發明，組織必須鼓勵員工進行實驗與冒險，並追蹤評量實驗結果進而從中學習。當員工知道，全心投入卻不幸失敗的後果是被視為學習機會，而不是收到解僱或懲處通知書時，這就會促進組織創新。
• 企業能怎麼運用？
  (1)花點時間思考，公司想在事業中執行的下一個新嘗試是什麼？
  (2)你可以如何在公司內部設立一個Lab執行研發、實驗單位？

二、 成長循環：為未來而建造

法則4：以顧客為念

• 建造階段是把有前景的構想轉化為穩定的方案，並確保投資的每樣東西都是顧客真正想要的東西，太多公司做錯的一點是「對自身產品與服務的聚焦遠多過於對顧客的聚焦」。
• 亞馬遜總是思考幾個問題：我們的顧客是誰？顧客的問題或機會是什麼？最重要的顧客利益是什麼(若只有一項)？、你如何知道顧客的需求？你的顧客體驗的是什麼結果？顧客為何不跟你做生意？
• 以顧客為念的關鍵不在概念，而是在於實際執行，並從處理顧客問題的「問題導向(problem-focused) 」轉變為降低問題發生的「解決方案導向(solution-focused) 」。亞馬遜的顧客體驗三支柱分別為「低價」、「最佳選擇」與「快速便利的遞送」。
• 企業能怎麼運用？
  (1)請寫出你公司所謂好顧客的三到四項特質是什麼？你可以幫助他解決的最大問題是什麼？
  (2)你現在可以多做什麼來改善此顧客跟你往來的體驗？你可以提出什麼新點子來為你的顧客提供超優質的服務？

法則5：採取長期思維

• 我們應該思考，每月業績配額或每季獲利的人為績效目標(即短期獲利)，是否對我們事業經營方式施加了太大影響。長期思維使亞馬遜能夠聚焦於真正重要的指標，如何改善顧客體驗，以提高重複購買率及公司品牌強度來投資。
• 長期思維根據長期市場領先地位的考量來進行投資決策，因此就應更明智的花錢，抱持團隊成本意識文化的重要性，尤其當公司中仍處於淨虧損狀態的事業單位。
• 企業的成長將決定企業的規模，規模將是實現商業模式潛力的核心要素。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你的公司是否有長期的財務目標和策略目標清單？
  (2)你的公司是否只根據每季或每年的績效來評量獎酬對象，而非獎勵那些必須長期才能看到收穫的行動？你可以如何改變短期獎酬，以鼓勵長期思維？

法則6：了解你的飛輪

• 飛輪指的是為何有些公司卓越，而其他公司做不到？公司卓越的地方在哪？你的公司如何建立與維持更快更高的動能，創造良性迴圈？
• 亞馬遜的飛輪共有六個關鍵組件(如下圖所示)，旨在幫助其成長。飛輪的精隨在於公司首先應了解公司想前往哪個方向(成為飛輪上的輻條)，接著必須了解什麼活動能高度契合其目標連動，讓這些活動都可以朝向同一方向推進，同時讓公司把資源聚焦在可以加速飛輪的活動面向，阻止公司分心。
• 如果有人在公司提案一項能賺錢的活動，首先必須問，這個機會能否改善其成長飛輪中六個領域中的任何一個或多個領域。若能，這機會就可繼續評估，從優秀邁入卓越的可能；若不能，這機會的出現反而將導致公司分心。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你公司飛輪的中心是什麼？想想看哪些重要驅動力或活動轉動公司的飛輪？
  (2)飛輪上有什麼組件？飛輪組件的連動順序為何？這些驅動力如何彼此強化，使你公司的飛輪轉動的更快？

三、 成長循環：加速

法則7：產生高速決策

• 當組織變得更大時，常落入的陷阱之一是一體適用採行重量級的第一類決策流程，其結果是遲緩、趨避風險、傷害速度和組織的創造力。多數決策在你取得七成左右的資訊時就做出，若等待到九成的資訊才做出決策，就多數情況來說都可能太慢了。若你善於中途修正，做出錯誤決策的代價可能比你想像得來的輕，但遲緩於做出決策的代價必然高。
• 在商界，速度很重要，尤其是決策速度。組織決策一般有兩種類型：
  (1)第一類決策：偏策略性質與改變你正在做的事有關，是有顯著後果影響且回不了頭的重大決策，無法逆轉或近乎無法逆轉，故執行該決策時必須要有條不紊、深思熟慮、多方諮詢，一旦通過了單向門，就無法再返回原處。
  (2)第二類決策：偏營運性質與如何做有關，是可被逆轉的和改變的雙向門決策，此類決策不需大量廣泛的研究，而公司多數的決策屬於這種可被逆轉的類型。
• 亞馬遜授權所有員工在面臨第二類決策時，能有自主權做出行動，此源於亞馬遜所建立可接受小失敗和實施動態發明與創新的文化，員工不會畏懼失敗，因為他們知道當決策即使有些風險但負面效果有限時，寧可選擇付諸行動。當人人被授權做出第二類高速決策時，那些負責第一類決策的對象就可騰出時間，聚焦在大局中最重要的事物與決策。惟員工在付諸行動前，必須要知道幾個關鍵點：
  (1)你要前往的目的地
  (2)為達到目的地，你必須冒的風險及程度
  (3)冒適量的這些風險，可以提高你的風險報酬，降低某些東西行不通所造成的影響。
• 使用「不贊同，但執行」(disagree and commit)之準則。若你深信一個方向，即使未能獲得共識，一旦提出不贊成但執行的想法，在沒有人確知答案下大致可快速獲得同意。亦即，做出的決策不需要所有人都贊同，但一旦做出決策，大家都必須全力以赴。
• 針對第一類重大決策所需的討論，亞馬遜採用「六頁敘事體備忘錄」取代PowerPoint投影片報告，在會議的前30分鐘，會議參與人數控制在「兩個披薩」內範圍的與會者必須要花30分鐘的安靜時間，仔細閱讀備忘錄，之後所有與會者提出他們的想法與回饋(高階主管是最後發言)，接著探究有無疏忽遺漏之處並深入探討可能發生的潛在問題。
• 六頁敘事體備忘錄通常不是一兩天就可靠個人寫出來，而是來自整個團隊周詳思考的交流與討論，此方式也確保備忘錄的呈現是經過審慎評估與確保有適當意圖，因此備忘錄上不會出現作者的名字。備忘錄中的重點包含：
  (1)撰寫新聞稿。(這是未來正式推出新案時，你將可能發布的新聞稿，以向外界說明此專案及其重要性)
  (2)撰寫常見問題。(事先考慮你將如何回答人們將提出的常見問題)
  (3)定義使用者互動。(解釋它如何運作)
  (4)撰寫操作手冊。(提供如何使用或操作它的指南)
  (5)回答這些問題：顧問是誰？ 顧問的問題或機會是什麼？  最重要且最顯著的一項顧客益處是什麼？ 你如何知道顧客需要什麼？(說明提案緣起)  將帶來怎麼樣的顧問體驗？(預期顧客的反應)

• 企業能怎麼運用？
  (1)你的公司是否有區分第一類決策和第二類決策的機制？你的團隊成員都了解如何區別嗎？
  (2)你的公司是否有做好第一類決策的制度？是否有快速做出第二類決策的機制？

法則8：化繁為簡

• 每當讓顧客把一件事情變得更簡單、更少摩擦時，顧客就會多做這件事。亞馬遜的化繁為簡概念是從「以顧客為念」的角度出發，無論是新產品或新服務總是聚焦於什麼對顧客最好。
• 無論是不需要剪刀、不使用塑膠，且容易拆封與回收利用的「不惱人包裝」服務；簡化書籍收藏、智慧記憶與可攜性的Kindle電子書；讓人們生活更簡單的Echo智慧音箱與機器學習語音辨識軟體Alexa；開放超過七萬個第三方聲控設備軟體開發者上架的Alexa技能服務；創造自助結帳與亞馬遜無人商店的Amazon Go等服務領域，都不斷地印證著亞馬遜的化繁為簡初衷。
• 企業能怎麼運用？
  (1)新顧客和你生意往來的最大「進入障礙」是什麼？你可以採取什麼做法，使現有顧客更容易增加和你的生意往來？
  (2)你的顧客和你往來的體驗中，最複雜的部份是什麼？你可以如何簡化這個部分？

法則9：用技術來加快時間

• 發明是亞馬遜DNA裡的基因，技術則是亞馬遜用以進化和改進每個顧客體驗層面的基本工具。在任何事業，持續採用及調整技術來幫助改善顧客體驗，進而幫助推動事業的飛輪，加速轉動整個事業體。亞馬遜比其他公司更成功的關鍵因素之一是，技術加快了該公司的成長速度與時間。
• 貝佐斯觀察到網際網路每年以2300%的速度成長之際看到了商機，在技術變化如此快速下，若你什麼都不做，遲早會有人利用技術來淘汰你的事業，因此更好的選擇是你使用技術，淘汰你該換血的部分事業，使你持續走在尖端。當你本身就是尋求新路徑去發明、創新與利用技術的一方時，你就是主導者。
• 亞馬遜透過技術來加快時間的做法包含：把為本身建立的專有基礎設施變成讓其他公司按使用量收取費用的雲端儲存及資料運算資源的「雲端運算服務(AWS)」，AWS也加快了亞馬遜的創新腳步，尤其是在機器學習與人工智慧、物聯網、無伺服器運算的新領域。再者，亞馬遜於2012年收購倉儲機器人製造商後則陸續採用機器人、人工智慧和自動化系統來增進倉儲產能和支援更高的銷售量。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你公司是否使用技術來加快你的事業成長？
  (2)你可以如何使用技術來淘汰你該換血的部分事業，以讓公司持續走在尖端？

法則10：倡導業主精神

• 亞馬遜並非鼓勵員工對他們的工作展現業主精神，而是要他們實際工作像公司業主般思考，不為短期成果而犧牲長期價值。員工非只代表自己的團隊，而是整個公司。長期思維是業主精神的必要條件，也是業主精神的結果，業主從不會說「這不是我的問題」。
• 亞馬遜如何倡導業主精神：

1. 限制型股票：透過薪酬方案中非常重要的限制性股票，吸引、激勵與留住能幹的員工，而非單純透過現金。
2. 決策：授權員工做出第二類決策，尤其幫助顧客的決策，賦予他們權力。
3. 會議：用六頁敘述體格式，使會議強化公司的共同目標，促進業主精神。
4. 創造發明與創新機會：創造成功的失敗，期望人人都可尋求改進之道。
5. 鼓勵領導：新進員工入職時都可獲得一份亞馬遜領導準則副本，當員工在展現領導時，將獲得公司實際的支持(此為亞馬遜渴望追求的境界)
6. 不要求方式都獲得一致贊同：亦即「不贊同，但執行」準則，即使非所有人都贊同一項決策，但不贊同的人仍可能加入行列，朝相同目標努力。
   (若團隊必須要等到完全說服貝佐斯，決策流程將大幅冗長)
7. 亞馬遜微笑專案：讓顧客在每次購物的同時，顧客可選擇將一定比例的提撥金額捐給他們喜歡的慈善組織。

• 企業能怎麼運用？
  (1)你公司是否有使用限制型股票作為對員工的獎酬鼓勵？
  (2)你是否經常向你的團隊成員溝通事業的長短期目標？你的公司是否有獎勵(或阻礙)員工改善或解決他們所屬部門或職責以外的業務領域？

四、 成長循環：規模化

法則11：維護你的文化

• 亞馬遜14條領導準則：新進員工入職時都可獲得一份亞馬遜領導準則副本，組織全員從上到下都須貫徹這14條領導準則。

1. 顧客為念(Customer Obsession)：顧客至上，此為亞馬遜的最高價值觀，每位員工都應先考慮到顧客並積極致力於贏得顧客的信賴；如果知道自己犯了錯，要在客戶要求之前先提出補償方案。
2. 業主精神(Ownership)：總是優要考慮長遠，不會為了短期目標而犧牲長期價值，絕不會說「那不是我的工作」。
3. 發明與簡化(Invent and Simplify)：期望並要求自己的團隊進行創新和發明，並不斷尋求方法化繁為簡。
4. 決策正確(Are Right, A Lot)：擁有卓越的業務判斷能力和敏銳直覺，並尋求多樣的全局視野，挑戰自己的觀點並轉變態度。
5. 好奇求知(Learn and Be Curious)：從不停止學習，對各種可能性感到好奇，並付諸行動加以探索，總是尋求改進自己。
6. 選賢育能(Hire and Develop the Best)：確保高聘僱與晉升標準，當辨識出傑出人才後，幫他們建立各種發展機制(如職業選擇方案)並予以升遷，使他們發揮出最大潛力。
7. 最高標準(Insist on the Highest Standards)：透過近乎苛求的高標準，激勵自己的團隊創造出最優質的產品、服務和流程。
8. 胸懷大志(Think Big)：秉持顧客至上理念，勇於提出宏觀策略，從不同角度思考問題，並廣泛尋找服務顧客的方法。
9. 崇尚行動(Bias for Action)：在商界，速度很重要，許多決策(第二類決策)和行動是可被改變的，不需要大量廣泛的研究，重視深思熟慮下的冒險嘗試。
10. 勤儉節約(Frugality)：致力於最小化的投入創造最大化的產出，限制可滋生足智多謀、自給自足並不斷創新。增加人員、預算規模、固定支出，都不見得會加分。
11. 贏得信任(Earn Trust)：仔細傾聽，坦率直言並尊重他人；他們敢於自我審視與批評，即便這樣做會令自己尷尬或難堪，他們要求自己和其團隊以最優者作為標竿。
12. 追根究柢(Dive Deep)：可深入各個環節去掌控細節，經常進行審核，當數據和感覺不一致時，敢於質疑。
13. 敢於批判與服從大局(Have Backbone; Disagree and Commit)：當不贊同他人的決策時，應尊重的提出質疑，即使那麼做會讓人感到不自在或精疲力竭，不會為了保持和諧而妥協。惟一旦提出「不贊同，但執行」(disagree and commit)而做出決策，大家都會全力支持。
14. 達成業績(Deliver Results)：聚焦於業務的投入關鍵因素，確保工作質量並交出好成果。即使遭受挫折，仍會挺身而出，絕不妥協罷休。

• 亞馬遜另建立與維持員工團隊的三項創新方式：

1. 利他行為的職業選擇方案：公司為員工預付95%的學費，讓他們去上就業市場高需求行業的課程，不論是否和亞馬遜內的職業有關。此舉讓員工若不想待在亞馬遜，他們有技能可另覓工作，毋須為了餬口而免強續留；若員工想利用此方案，他們就會在亞馬遜努力工作，以免失去這個培訓的大好機會。
2. 離職金(Pay to Quit)制度：每年提供一次機會給自願離職的員工(第一年提供的離職金為2000美元，年資每增加一年可多領一千，最高5000元。推出此專案，主要是鼓勵員工花點時間思考他們真正想要什麼，當員工勉強留在他們不想待的地方，對員工或公司皆無益。
3. 虛擬接洽中心制度：讓可為一些產品提供客服支援的員工選擇在家工作的彈性方案，讓其可兼顧工作與家庭。

• 企業能怎麼運用？
  (1)你能清楚說出你的公司文化是什麼嗎？你員工說出的答案和你相同嗎？
  (2)你可以採取什麼做法來強化自身公司文化的要素？

法則12：聚焦於高標準

• 亞馬遜為維持高水準的產品、服務和流程，堅持在招募新進人員應堅守高標準，故要求面試官在招募會議做出最終決定前應思考三個問題：

1. 你欣賞這位應徵者嗎？因為努力跟你欣賞的人共事，會保持高要求並值得你去效仿。
2. 這位應徵者進入團隊後，能提升團隊的整體平均水平嗎？請思考五年後的公司和團隊模樣，身為A咖的你是否願意跟B咖或C咖共事而拖慢團隊前進速度，自然就會有答案。
3. 這位應徵者可能在哪些層面能成為超級明星？這個層面除了會使在這裡工作變得更有趣外，也能讓你辨識超級明星的特質，幫助團隊安排該應徵者最容易成功的職務。

• 建立一個高標準的文化，有助於企業繼續保持像新創公司般思考。一旦你偏離你的高標準，就會開始緩減速度，開始苦惱於變成一家「第二天(Day2)」心態的公司。第二天意味著組織停滯、緩慢、衰退，最終會走向死亡。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你公司表現最優、極度成功的員工有哪幾項重要特質？你們招募流程中是否有聚焦於這些重要特質？
  (2)你的公司誰負責品管，他們做得如何？

法則13：質疑你評量的東西，評量真正重要的東西，信賴你的直覺

• 你評量什麼，就會成就什麼 (What gets measured gets done)？你的公司若想評量真正重要的東西，首先必須辨識衡量組織進展或成功與否的終極目標是什麼，並讓全公司聚焦於這個評量的東西，這是一個長期思維。
• 亞馬遜偏好使用「自由現金流量」(Free cash flow to the firm，FCFF))來評量公司的健全度(自由現金流量=自由現金流-資本資出)，而非多數上市公司所聚焦的獲利、每股盈餘、獲利成長率。亞馬遜也偏好依據公司系統所蒐集到的大數據資料作為營運性質決策的參考依據，這些數據資料幾乎來自於以顧客為念的各種研究。
• 自由現金流量是可自由運用的現金流，是從營運來的稅後淨利再扣除「維持現有營運所需的各種資本支出與資本追加」。與收益、淨收入或現金流量不同，自由現金流量是衡量盈利能力的指標，是公司在不影響營運下可以自由使用的現金餘額，也是衡量公司財務彈性的指標。
• 企業能怎麼運用？
  (1)你公司是否已辨識出事業決策的重要根據資料？
  (2)你能夠檢視你評量的所有資料，辨識出哪些真正重要的指標？

法則14：永遠保持「第一天」心態

• 一如既往，我附上1997年致股東信的副本，我們仍然處於第一天。在亞馬遜，每天都是第一天（At Amazon, It's always Day 1.）。「第一天」代表著幫助亞馬遜創造今日成就的重要推手，牢記公司創立之際的初始價值觀，堅持聚焦於創造、滿足和取悅顧客的需求，也可讓所有員工聚焦於在每種情況中做正確的事，而非只是尋求以亞馬遜的規模和影響力去做可能的事情。
• 貝佐斯：你可以聚焦於競爭者，你可以聚焦於產品，你可以聚焦於技術，你可以聚焦於商業模式，但在我看來，全心全意聚焦於顧客最能保持「第一天」心態的活力。
• 保持第一天心態的好處

1. 可避免受限於公司政策和程序，而犧牲顧客的需求。(為了做出更正確的事情以服務顧客，可不遵循政策和程序)
2. 可更敏銳觀察到外部趨勢，避免員工循著過往模式做事，抗拒冒險只擔心傷害到自己的資歷發展
3. 可讓速度勝過完美，多數決策在你取得七成左右的資訊時就做出，若等待到九成的資訊才做出決策，就多數情況來說都可能太慢了。若你善於中途修正，做出錯誤決策的代價可能比你想像得來的清，但遲緩於做出決策的代價必然高。
4. 可像新創公司般思考與行動，保持焦點與熱情。

• 企業能怎麼運用？
  (1)若你的公司已經超過五年，現在仍保持早年的什麼作為？而從現在算起的十年後，縱使我希望公司屆時大幅獲利，我也希望我們沒有停止做什麼？
  (2)我能經常做什麼，以持續創造第一天的心態？

參考書目： Steve Anderson, Karen Anderson(2019)，李芳齡譯，《貝佐斯寫給股東的信：亞馬遜14條成長法則帶你事業、人生一起飛》。大塊文化。