產品經理為何而生｜見識之旅

產品經理是做什麼的？

聽到產品經理這個職稱，很多人第一個想到的問題：「產品經理是做什麼的？」

程式是工程師寫的，設計稿是設計師畫的，那產品經理是做什麼的？

循著我們一貫的做法，在解決What問題之前，更重要的是Why問題。

為什麼會出現產品經理這個角色？

就讓我們從兩個角度切入，理解這個問題的本質吧！

這兩個角度分別是「IKEA效應」和「用戶代言人」。

IKEA效應

IKEA的家具都需要自己買回家組裝，在店面裡面的家具都是還沒組裝完成的半成品。

因為尚未組裝的半成品比成品更節省空間，這給了IKEA成本上的優勢。但讓用戶自己動手做的好處，不只體現在成本上，還反映在用戶對產品的喜愛程度上。

同一款家具，如果買現成的，你覺得不怎樣；如果你自己組裝，你覺得特別滿意。

IKEA效應指的是，當人們花費時間與精力，投入於自己組裝的IKEA家具時，會對家具產生高於商品本身的評價。

產品開發中的IKEA效應

當工程師費盡心力，每一行代碼都是心血，好不容易才把東西生出來。

此時的產品就像IKEA的家具，工程師愛上的，不是產品本身，而是自己付出的心血。

這樣的盲點，起源於人性，只要是人，都會存在「投入越多越喜歡」的情緒。

然而，只是愛上自己的心血，是做不出好產品的。

為了解決這個問題，需要引入制度分割權力、互相制衡。

引進產品經理制，避免陷入盲點

將產品開發的權力，分割為技術、運營和產品。

其中，技術負責將準時交付高品質的代碼，產品負責拆解需求和推動進度。

各司其職，用「需求」來溝通。

產品經理決定需求之後，要把抽象的需求拆解成具體的方案，由工程師實作完成。

當工程師交出的心血，和方案有落差，因而無法滿足用戶需求時，產品經理要拒絕這樣的產品上線。

如此一來，權力互相制衡，避免陷入IKEA效應的盲點，達到「防弊」的效果。

「產品經理」這個角色的出現，可以避免因IKEA效應而生的劣質產品上線。

說完了引進產品經理的防弊效果，接著我們要談一談興利，就從一個現象開始。

每間公司都說用戶至上，但哪間公司在開會的時候，有找用戶參加？

用戶代言人，為用戶發聲

做產品的是公司，用產品的是用戶。

在公司內部開會討論時，各部門基於自身考量，提出不同需求。

當部門之間利益有衝突時，部門代表可以坐下來討論。

如果部門利益跟用戶利益有衝突，用戶並不在場，誰來為他們發聲？

產品經理，就是用戶代言人，在公司內部為用戶發聲，以收產品經理制「興利」之效。

為用戶發聲，是為了滿足用戶需求

為用戶發聲的目的，是為了滿足用戶需求，提升用戶體驗。

怎樣才算滿足用戶需求？

如何滿足用戶需求，是產品經理需要不斷解決的問題。

這麼說並不為過：產品經理的生活，離不開「需求」二字。

為了服務用戶，產品經理需要把抽象的需求，化為具體可執行的方案。

需求往往是抽象的，不僅不容易理解，還容易理解錯誤。這也讓洞察用戶需求本質，變成是一件很有價值的事。

舉個例子，用戶買了一把電鑽，目的不是為了要買一個工具擺在家裡，而是為了要買電鑽鑽出的一個孔。

有人洞察到這一點，於是便有了出租工具的生意。既能提高工具的使用率，又能節省用戶的金錢，使雙方都得利。

相比於過去，現在的產品經理要滿足用戶需求，這件事情的難度又更難了。

起初互聯網還是新興產業時，開發成本極高，不是大公司是負擔不起互聯網服務的費用的。

所以，此時大部分產品都能找到明確的用戶，為其提供服務。

產品經理知道用戶是「誰」，就是那些B端客戶。想知道他們要什麼，問就對了，很容易得到答案。

後來，Yahoo基於互聯網邊際成本幾乎為0的特性，開創並奠定了互聯網的「免費模式」。提供免費服務，再用廣告賺錢。

看著Yahoo的成功，越來越多公司開始學習Yahoo的模式，免費提供面向C端的產品。

既然服務是免費的，互聯網的服務便開始走進千家萬戶，人人都可以使用。

這當然是一件好事情，但這也提高了對產品經理能力的要求。

C端用戶跟B端客戶的數量，有著數量級上的巨大差別。

用戶那麼多，要是你是產品經理，你怎麼知道他們的需求？

面向B端的產品，用戶很明確，挖掘需求相對容易；面向C端的產品，用戶很模糊，洞察需求相對不易。

然而，困難不只如此。

C端用戶的轉換成本很低。舉個例子，只需要辦個帳號，用戶要使用另一個外送平台是一件非常容易的事情。

若產品不能提供好的服務，滿足用戶需求，那用戶要離開是一件很容易的事情。

用戶是更模糊的群體，再加上轉換成本很低，這兩點加起來，形成對產品經理能力的極高要求。

挑戰，同時也意味著機遇。

這意味著作為用戶代言人的產品經理，若能夠做出滿足用戶需求的產品，其價值將不可限量。

「產品經理」這個角色的出現，可以幫助產品更好地找到並滿足用戶需求。

為什麼會出現產品經理這個角色？

從除弊角度來看，可以透過制度設計來減少人的盲點。

避免工程師因為投入心血而愛上，因為愛上而讓不夠好的產品上線。

從興利角度來看，可以透過制度設計來貫徹「用戶至上」的理念。

作為用戶代言人，產品經理基於對用戶需求的洞察，在公司內部為用戶發聲。

至於如何尋找用戶需求？透過「場景」來思考是一個有效的方法。

《偽需求出於口中，真需求生於場景》

解決了Why問題，接著就是討論What問題－「產品經理是做什麼的？」

從職位的定義入手，逐步揭示產品經理需要的能力與職責。

《從職位定義入手，認識「產品經理」的本質》