方格精選
想升官!!你真的懂管理嗎?
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是不是老是看行色匆匆的主管都不知道在幹嘛?一天只有一兩個小時才在座位上,其他大部分時間都出沒在各種會議中.你印象中的管理是什麼呢?管理就是管好部門內的人、事、物,對嗎?簡單來說是沒錯的,但是沒有方法的插手在每一件事的運作上面,只會變成非常討人厭的主管!
還記得上次主管介入到妳非常細節的工作內容中,妳當時那種非常不愉快的感覺嗎?如果連這一點小事主管都要干涉,那到底是有多不相信妳呢?
在你升官當上主管前,我就要你先清楚到底什麼是管理!而管理能力又包含哪些範疇?當你還不是主管前,就可以開始應用在日常事務中表現得像個主管.
俗話說的好「弄假成真」!原本的弄假成真多數指的是在不情願的狀態下強迫自己,但最後居然變成真的.但在此要有的心態:最終的目的是想當主管.於是我"假裝"自己是主管,然後表現的就跟各主管沒兩樣--最後我真的被拔擢到這個位置上
四種提升管理能力的管理模式
接下來我要介紹幾種提高管理能力的方法,我稱之為管理模式
第一種 執行與回報管理模式
一定會有人想這執行跟回報也需要管理模式嗎?讓我們來看個真實情境!
情境A:
主管:小香,這個設計案做到哪了?
小香:目前做到剛想完背景圖的部分,準備把產品放上去
主管:背景的設計是照我上次說的方向嗎?設計圖給我看一下
主管:這個背景再加深一點,顏色稍微調一下要有點風雨欲來的感覺..
小香:OK!那我改好的時候再給你Review一下!
情境B:
小香:上次的設計案我已經設計到第二階段,我想跟你討論一下背景與產品放在一起後的整體感覺
主管:恩恩,說說妳的想法
小香:這次想表現的是產品的神秘調性及即將上市的關注感,所以我想將色調調整到有點深色來加強這種感覺
主管:OK!就照妳的想法走..如果沒有問題,就照我們過往的模式將案子完成,準備提案,小問題妳就自己決定,真的拿不定主意在來找我
如果你是主管你會希望是哪種管理模式呢?我相信除了控制狂以外,大部分都會喜歡第二種工作模式,那要怎麼讓這樣的工作意識出現在你的團隊中呢?
1. 議定回報主管的標準
在公司任職一段時間後的上班族,大多對日常工作內容都有一定的執行能力.所以在初任部門主管的同時,最好跟團隊溝通清楚一般事務性工作怎麼進行回報!專案類型的任務又怎麼回饋進度!切勿一天到晚關注工作內容與工作細節,這樣不僅主管要分很多心神在執行者的進度中,底下的人也會反彈工作中得不到完整尊重與成就感!
2. 打造低依賴度的自主權
這裡的兩個重點「低依賴度」與「自主權」是配套措施,也就是說要打造低依賴度的工作團隊,一定要先給足自己做決定的權利!道理很簡單,一般企業也都有執行,大都表現在部門主管簽核金額的權限上.我曾聽過一家公司營業額不低,但超過五萬的費用就要簽核到總經理,可以想想看這樣的簽核的效率有多低.
正確的作法應該是在達成總目標的次要目標可由執行者來做出決定,舉例來說,一個專案的希望竣工日期是8/31,工程中小任務的挪動與協調權力就應該付予專案PM來自行調整,而非事事都要回報給主管來決定!
有了自主權後相對應的對主管的依賴程度就會漸漸的自然下降,當然定期的藉由個案檢討的模式,來討論執行者決策優劣也是一種很好的達成共識的精進模式,長期下來決策品質一定會大大的被提升!
第二種 目標管理模式
上面所說執行與回報模式是著重在日常作業管理上與啟動後的專案進度管理,那臨時任務的佈置要怎麼管理呢?
讓我們再看一個情境
情境A:
主管:小張,客戶說要把產品總尺寸改小一點,你去想辦法把產品縮小到20CM內
小張:經過我這段時間的努力,總算達成了,但成本要上升10%,MOQ也要比平常提高一倍.
主管:搞什麼鬼小張,我有跟你說成本可以上升嗎??你這樣客戶怎麼會還會下單?價錢提高一點還可以談,MOQ上升一倍這下子客戶更不願意買了.
情境B:
主管:小張,客戶說要把產品尺寸改小一點,原因是我們產品太過方正,進不去他們的機台,你去跟研發部討論看看有什麼方法可以處理,盡量不要上升總成本,模具可以用修模的話公司可以接受
小張: 經過我這段時間的努力,總算達成了,模具調整費用大約是8萬,我們把方正的外型調整成大R角,我看過客戶的機台,可以透過角度的調整放進去.
主管:處理的非常好小張!我就知道事情交給你會給我一個滿意的答案.
為什麼一樣的事情交辦後確有兩種結果呢?因為兩種執行方式的目標管理模式是不一樣的.情境A:目標將產品縮小到20CM內,沒有限制條件.情境B:目標將產品放進客戶的機台.限制條件:盡量不要增加成本!
一個好的主管需要有設目標且提供相對應條件的能力,有一本書叫做”先問,為什麼?其中就拿了Apple的案例當一個血淋淋的教科書題材.
一樣是賣產品,為什麼Apple的產品賣起來硬是銷量高、忠誠度高、利潤高!讓我們看看兩種不一樣的思考模式
模式一(由外到內的敘述) ：
因為做了某件事,而去找出做這件事的原因!
模式二(由內到外的敘述)：
很清楚知道自己為什麼要做這件事,而找出做這件事的方法!
比較看看身為消費者的你是否對模式二的認同感遠高於模式一呢?
Apple會如此成功就是因消費者認同公司的「理念」後，產生的購買認同感，當然就不需要利用「推力」,而是自然的會產生一股「拉力」了!
再從Apple的Why-How-What回頭看目標設定的管理模式,如果我們能夠將每次目標都清楚的讓執行者了解為什麼!執行者往往會達到超出預期的表現!管理目標的三個重點:
- 給出目標的為什麼
- 給出完成目標的預期效果
- 給出相對應的限制條件
第三種 循環改善管理模式
部門的管理是不斷調整與改善的過程,舊業務是很多日常作業的結合,新業務是因應組織變化與時代演進,這個端視部門負責的職掌各自不同!
- 業務部:訂單管理、出貨管理、應收帳款處理
- 採購部:採購管理、年度議價
- 資訊部:ERP流程、資訊安全
- 研發部:新產品研發、新技術研發、新製程研發
- 生產部:生產作業流程、人員作業安全
- 品保部:進貨品質、客訴回饋
每個部門都是日常工作的處理程序終端,就像已經Coding好的程式一樣,都只會不斷的重複產出現在所設定好的質量,身為主管的你,一大工作就像是重新編寫程式的程序員一樣,透過不斷的重寫與驗證來調整部門的工作品質.
循環改善的方法-相信大家都聽過戴明循環也就是著名的PDCA循環,是一種針對目標反思結果並加以應用的一種方法，用以持續改善某種問題.
計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」
找出問題的真正原因,是一個很大的議題,我會找一篇文章單獨討論.當我們確認方向後就可以藉由團隊討論來制定相對應的改善計畫.
執行：依據計畫，馬上採取行動
計畫終究要執行!好的執行是作區段的切分一段一段的驗證.所以執行到每一分段都要確認進度上是否能夠跟上以及績效上是否達成.
查核：檢討計畫與成果，邊執行、邊改善
在計畫的初期別忘記要安排查核的時間點,針對該階段性目標進行檢討,以及討論下一階段的執行是否要做調整優化.
行動：針對落差原因，修正與調整
如上一階段查核所說的,當發現效果不如預期或是進度嚴重落後的情況,就要調整執行方向繼續行動,所以這會是一個完整的循環不斷進行!
以下是一個PDCA運用的案例提供給各位參考
第四種 重現正確結果管理模式
經過以上幾種管理模式的運用,想必你對升官後所需要的管理能力都了然於心,接下來要告訴你如何在付出很大心血作出管理改善後,能夠讓好的結果不斷的重現,讓組織成員可以自動自發的運行!
定期的數據化檢討
任何的管理改善都不是一時的,或許有些改善專案是針對當下議題所提出的階段性計畫,但一定要透過長期的數據追蹤才可以了解管理的目的與成效是否都如預期.
不管業務部門的業績或是管理部門的管理指標、還是研發部門的研發進度、設計部門的設計喜好度等等都是管理數據的來源.擔任管理者的你要有數據面板化的能力,將自己所關心的部門工作透過數據持續的監控是否都在軌道上!
流程制定
重現成果的幫手就是讓每次執行的程序都像成功的那一次!很多企業都是表面上的執行ISO,也就是說只有外部稽核的那次,會記得正確的流程與表單.想要不斷的維持好的產出,那務必就要確保執行的程序.
跟你的小組討論出屬於你們運作最順暢、執行最給力的流程吧.
習慣
就好像一個人要維持身體健康就需有良好的運動習慣一樣,建立組織良好的工作習慣也是讓好事重複發生的關鍵.
讓我們先來看看建立好的習慣的方法吧
提示:每到下午三點,我開始感到無聊
慣性行為:於是我跑去買餅乾吃
獎酬:吃了餅乾感覺不再無聊,心裡有小小滿足
在管理上要怎麼設定出好的習慣讓部門運作可以如你所願呢?
讓我們看看兩種習慣設定所產出的成效吧
習慣設定一
提示:我現在有問題,不知道怎麼做
慣性行為:去問問我老闆吧,他有問必答!
獎酬:不花腦袋又得到答案了,好簡單
習慣設定二
提示:我現在有問題,不知道怎麼做
慣性行為:如果我沒帶著我的問題與我的想法去找老闆,他不會給我任何建議!
獎酬:我的老闆會針對我的想法給我鼓勵
升官必須懂管理!懂管理一定升官!如果你還在尋找契機晉升,不妨先”演出”你所懂的這一切,當你賣力演出的表現進入到主管的眼中,你絕對是下一個適合被提拔接替主管位置的人, 我是管理Muscle你的升官教官!
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這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
【要點1】只關注在自己的工作，沒有注意主管的需求及水深火熱
【試著這樣做】對於向上管理來說，某個層度是建立在你能幫助主管什麼，了解主管的需求和期望是向上管理的基礎。所以僅僅做好自己的工作是不夠的，還要明白上司的目標和壓力，並主動協助主管，當我們能在關鍵時候出手幫主管一把，其實就有建立起好的開始。
你可能一直認為主管不夠快、不專業、充滿大餅話、不願扛責任。但其實，當位子爬高，主管需要處理更多的策略性事務，向上管理耗費更多時間，注意到規模太大的資訊不易傳達，遇到人事預算限制、政治角力等因素。如果你多從主管的角度思考，這些挑戰你或許就能更理解了。
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喜怒無常？威嚴建立？主管決策準則不夠透明度與前後不一致對團隊績效的傷害。
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