讓企業的轉型升級成為日常／程天縱
閱讀時間約 10 分鐘
如果企業能每年做策略規劃、並且以市場導向來檢視外在環境的變化、以及核心能力的不足，轉型升級就會成為一種「日常」。轉型升級的最高境界應該是「不知不覺」，「大破大立」是最不得已的情況；讓轉型升級成為一種日常，才是最好的作法。
有位讀者Jessica Wu在我的上篇文章〈企業應該專注、還是發散？〉後留言提問到，中小企業面臨轉型時的幾個問題。
由於她不是我的Facebook朋友，所以我不太清楚她的公司背景，也實在無法具體回答這幾個問題；因此我從「企業轉型升級的根源」這個角度，來試著做簡單的說明。
一方面我也覺得這個題目很重要，因為在輔導中小企業時，同樣經常碰到這個問題；另一方面，在Facebook上回答文章留言必須簡短，也無法三言兩語解釋清楚。
於是在徵得Jessica同意之後，我以跟他之間的問答做為引子寫下這篇，希望台灣的中小企業能夠參考我的文章，將企業的轉型升級變成「日常」，就不必再為Jessica所面臨的這些問題煩惱了。
他問：
程老師 : 您的文章總是切中要害又溫和客觀。常拜讀您的文章，需要把腦門子給清理乾淨才能學習一二。想請教老師：
我在中小型的傳統產業堅持本業，品質優良，但面臨低價與化學原料的衝擊，將進入轉型的節點，知道該轉、但行動前感覺困難重重與漫無章法。在這個時期，請教您：
1. 一開始如何在起點抓住一根可循的浮木行動，透過具體行動通則，強化轉型意願？
2. 踏入轉型的一小步後，將經歷另一波的金錢設備投入與人員溝通與訓練) ，這時候又該如何聚焦？
什麼樣的人是關鍵溝通對象？設備資金無法一次大刀闊斧時，如何循序漸進會是相對可行的？
（在轉型的世界尚屬無知發散，不確定問題是否恰當；如能有幸，請老師指教）
我的回答如下：
這個題目說來話長，不是三言兩語能說得清楚的。
簡單來說，「低價化」是因為你會做的，產業中的競爭對手都會做，使得你為客戶創造的價值變小了。你要去發現、或是創造新的客戶需求，然後培養自己新的能力與競爭力，才能開發出新產品、滿足客戶的新需求。
企業永遠都在以下幾點形成的迴圈之中：
- 發現需求；
- 培養能力（花錢）；
- 開發新產品（花錢）；
- 滿足需求（變現）；
- 競爭對手都會做（低價化、價值變小）。
然後再進入下一個輪迴；而這個過程，就是客戶導向的轉型升級。你的問題1、2，在迴圈中不知不覺都做到了，變成一種日常。
轉型升級的最高境界是「不知不覺」；「大破大立」才是最不得已的情況。
策略規劃
對於我的回答，Jessica很客氣的回覆：「您回答得非常精要清晰，非常感謝。」
雖然我的答覆簡單，但即使是熟悉我文章的Facebook朋友和讀者，可能都還不太容易瞭解「企業如何在不知不覺中做完轉型升級」，更何況不是我Facebook朋友的Jessica？
雖然我要求在網上申請我輔導的新創公司，都必須熟讀這5篇文章、並且將重點加入商業計劃書之中，但所有接受輔導的新創公司，都沒有辦法做好這個「功課」；所以我只能在有限的輔導時間之中，在白板上為他們畫圖講解。
在繼續閱讀本文之前，無論你是企業老闆或專業經理人，如果想要避免有朝一日面臨企業轉型升級的難關與豪賭，強烈建議先讀完這系列的五篇文章，做為本文的背景資料，然後再接著閱讀下去。
企業的本業
企業存在的目的，就是服務客戶和用戶、滿足需求、解決問題、提供更好的體驗；同時透過這些服務為客戶和用戶創造價值，得到營收與獲利。
這系列的前三篇文章討論了「目標市場」和組成目標市場的客戶與用戶；如果失去客戶與用戶，企業就失去存在的意義，必定走向滅亡。
第四篇文章談到的，是企業的「核心能力」和「核心競爭力」；想要服務好客戶與用戶、為他們創造價值，就要檢視企業是否有足夠的「核心能力」。
在自由開放的市場中，必定會有競爭對手，即使今天沒有，明天也會有；想在市場競爭中勝出，就要靠企業的「核心競爭力」。
透過企業本身的能力與競爭力，定義出產品與服務、滿足客戶需求、賺取利潤；這幾個因素加在一起，就是企業的「本業」。
持續的改善
但是，時空環境會改變，企業的經營團隊、能力、產品、客戶的需求、競爭對手也都會改變；所以，企業也必須要跟著改變。
改變的方式有三種：改善、改革、革命。
所謂「改善」，就是將「策略規劃」變成一個永不停止的循環流程；隨著各種外在環境的變化，而跟著動態改變。
而「改革」，就是企業經過長期守成，導致跟不上外部時空環境的變化，因而失去競爭力；在面臨存亡的關頭自主思變，隨之採取的行動，美其名曰「轉型升級」。
「革命」也是一種「改革」，但不是由企業自主發起的，而是由原產業競爭對手、或者跨界新進入者（New Entrants）所發起的；結局就是自己的企業「被別人把命革掉」了。
企業是如何滅亡的？
吉姆．柯林斯（Jim Collins）是暢銷書《基業長青》（Build to Last）、《從A到A+》（Good to Great）的作者，也出了一本書叫做《為什麼A+巨人也會倒下》（How the Mighty Fall）。連A+巨人都會倒下，更何況是中小企業？
吉姆．柯林斯不愧是近年來最熱門的管理學者、企管顧問、作家；他的前幾本書探討企業成功的共同因素，但是也令讀者質疑，書中引以為典範的這些大企業，有些都逃脫不了最終倒下的結局。
於是柯林斯又把《基業長青》和《從A到A+》書中的這些大企業資料挖出來分析，找出為什麼「A+巨人」也會倒下的原因。
這個分析就沒有那麼容易了，因為「所有幸福的家庭都很類似，但是每個不幸福的家庭，都有各自的原因」（All happy families are alike; each unhappy family is unhappy in its own way.）。
因此，柯林斯只能歸納出「A+巨人」倒下的5個階段。許多專業書評認為，《為什麼A+巨人也會倒下》這本書就沒有前兩本那麼精彩、也比較沒有說服力。
我的看法是這樣的：企業不分大小，都應該定期（每年）做「策略規劃」，檢視各種外在環境的變化；最重要的是在「目標市場」之中，客戶和用戶的需求是否有所改變？而自己的能力是否足以應付、並且提出新的產品和服務，來滿足這些新的需求。
其實每個A+企業都有自己的一套方法來做「策略規劃」，但倒下的企業大多流於形式、不接地氣，太依賴知名的顧問公司，而不相信自己內部中低階的主管。
於是，在策略上就容易犯錯、在執行上又得不到中低階主管的認可與支持，最終導致倒下的命運。
惠普和德儀
柯林斯在《基業長青》中，探討了11個產業的「成功典範企業」、和比較不成功的「對照企業」，歸納出成功企業的共通模式；在科技產業，惠普是「成功典範企業」，而德州儀器則是比較不成功的「對照企業」。
1997年初，我決定離開惠普，加入德州儀器；我當時的惠普老闆還拿《基業長青》這本書給我看，希望我重新考慮這個決定。
如今再看看這兩家企業，可能位置要互換了。有關於惠普公司的策略變革，在收入《程天縱的專業力》一書的〈願景背後的權力該為誰服務？〉一文中，簡單提到了惠普開始踏上衰退的故事，歡迎有興趣的讀者閱讀。
惠普當時的董事長兼執行長普萊特，決定讓位給由朗訊挖來的卡麗．菲奧莉娜，期望她帶領惠普電腦，從IT產業轉型進入網路產業。
策略上是正確的，但是沒想到由通訊領域來的菲奧莉娜，卻進行了具有巨大爭議性的康柏電腦併購案，使得惠普背上更大的IT包袱，從此跟網路產業道別。
如今身蹈IT紅海市場的惠普電腦，不但面臨營收獲利下滑、大舉裁員的下場，而且在2019年底，還被市值僅為惠普電腦三分之一的全錄（Xerox，亦稱「施樂」）公司展開敵意併購，演出「蛇吞象」的戲碼。
德州儀器則經過兩次重大的策略變革，如今已成為全球最大的類比晶片供應商。有興趣的讀者，歡迎閱讀《程天縱的專業力》一書中的〈聚焦、願景、領先：德州儀器的第一次變革〉和〈泡沫、脫困、再造：德州儀器的第二次變革〉這兩篇文章。
我在德州儀器的10年（1997年底到2007年中），擔任亞洲區總裁和全球策略團隊成員之一，每年都會參加由CEO主持的「策略會議」。
惠普和德儀都有自己的「策略規劃」流程和模式，目的都一樣：檢視外部環境的變化，檢討內部策略的調整。
我的五篇「策略規劃系列」文章，則是我35年跨國企業經營管理、和輔導新創公司的經驗歸納出來的簡單心法。更加適合新創和中小企業的實務操作。
轉型升級
在「策略規劃系列」的第五篇文章〈能力與變現──企業生存與升級的關鍵〉中，我引用了來自《哈佛商業評論》的一段話：
公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡「守成」、「除舊」、「開創」這三股力量。因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：管理現在、選擇性地忘記過去、創造未來。
如果台灣的中小企業，能夠每年做策略規劃、並且以「市場導向」來檢視所有外在環境的變化、以及自己企業「核心能力」的不足，轉型升級就會成為一種「日常」。
再次強調：轉型升級的最高境界，就是不知不覺，大破大立是最不得已的情況；讓轉型升級成為一種日常，才是最好的作法。
結論
讓我再引用「策略規劃系列」的第五篇文章〈能力與變現—企業生存與升級的關鍵〉的相同結論，因為重要的事情，要多說幾遍。
- 策略規劃是一個永不停止的循環流程，有遠見的CEO應該帶著經營團隊，定下周期性的時間表做策略規劃。
- 周期性的檢視目標市場需求的變化，發現因應變化而產生的企業能力的不足，做出培養新能力的計劃，放在第三個盒子裡。
- CEO必須保持三個盒子的平衡。如果只專注在第一個盒子「守成」，忽略了第二個「除舊」和第三個盒子「佈新」，最終會導致巨大的虧損和企業的滅亡。
- 新能力的培養需要時間和資源，必須及早規劃。
- 企業的永續經營，就是一個培養新能力和變現的循環。
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