《帶領遠端團隊》：或許你學到最大的人生道理會是：「世界不是繞著你轉。」

文／凱文．艾肯貝瑞、韋恩．杜美　提供／遠流出版

　　朋友愛麗斯的專案小組裡，有兩位工作能力旗鼓相當的成員，他們的角色功能相同，她對兩個人也給予同等高度的評價。可是小組成員給愛麗斯的回饋中，其中一人覺得她「管太多」，另一個人卻希望她能「多來關切」。其實愛麗斯對這兩位成員都保持一致的態度。那麼這些矛盾的回饋，又怎麼可能同時都是對的呢？

　　愛麗斯十分困惑。這兩位成員現在的工作，就是她以前做的職位，而且她還做得很好。愛麗斯同樣擁有豐富的在家工作經驗，能保持極高的專注力，非常善於排除令人分心的事物。她希望上司提供指引就好，不需要常常檢核進度，維持簡短的互動即可；如果她遇到問題或需要協助，則希望隨時能聯繫得到主管，除此之外，她希望主管可以放她獨立作業。愛麗斯一直以來都希望自己的主管維持這種管理風格，所以她也打算這樣管理自己的團隊。

　　有句不斷被引用的「黃金法則」是這樣說的：「你希望他人怎麼對待自己，就要怎麼對待他人。」真的是十分精妙的建議，幾乎所有的重要宗教和哲學派別都可以聽到類似的說法。不過，套用到遠端領導與遠端溝通時，這則信條會出現些微的瑕疵。我們討論的是這種觀念：「別人的工作模式和我的工作模式一模一樣，所以他們想要接受的管理和領導風格，和我喜歡的管理和領導風格也一樣。」

　　問題在於不是所有人都有和愛麗斯相同的經驗。有些人需要頻繁、短暫地和他人互動，這樣才能覺得自己和工作有連結，進行下一步之前，他們也需要確認彼此的想法。有些人有自己的節奏，喜歡自己一人默默做事，需要幫助時再主動去詢問。

　　這就是愛麗斯的團隊正在上演的狀況。其中一位夥伴希望幾乎天天都能有某種形式的互動，因為他比較晚加入團隊，也是第一次在家工作。有時候確實是遇到了具體的問題需要幫忙，有時只是想要確認自己不是孤伶伶地漂流在宇宙裡。其實互動不會占用到多少時間，往往只需要簡單地傳個訊息問問：「進行得如何了？我可以提供什麼協助？」

　　另一名夥伴在公司已擁有終身職位，個性比較內向，偏好架構完整的討論，討論的時間可以很長，但頻率不需很高，進行方式通常是撥打電話或是視訊（他很不喜歡）。對話往往是由愛麗斯主動開啟，且對方會覺得工作被打斷。

　　一個人眼中簡短頻繁的關切詢問，可能是另一個人眼中事事干涉的打擾行為。你因為信任一個人的工作能力，所以選擇盡量不打擾，但這樣可能有人會解讀成溝通不足，甚至是漠不關心。

　　大家都在同一個地點工作時，要抓到如何共事的訊號會容易許多。我們會知道誰早上工作比較有效率，誰早上工作比較沒效率；我們看得出來誰比較外向愛講話，誰喜歡帶著耳機坐在辦公桌前專心工作。靠近同事的位置時，我們可以看到對方歡迎交談的眼神，也可以看到滿臉被打擾的不悅神情。

　　帶領團隊遠端工作時，這些小訊號便看不到了，所以可能會依照自己的設想、偏好以及對夥伴十分有限的認識去做事，於是我們的做法和「黃金法則」十分類似：採用自己想要被領導、被管理的方式去對待下屬。然而，每個人都是獨特的個體，這種策略顯然會成為通往成功路上的絆腳石。

　　因此，我們會建議修改一下「黃金法則」，調整為「黃金建議」，也就是用最適合「他人」的方式去領導，這樣比較合理。可是這只是個建議，因為我們絕對無法百分之百肯定怎麼樣做對他人是最好的。

　　有不少方法能夠幫助我們收集必要的資訊，在做決策時更有自信：

　　或許你很擅長覺察同事的「訊號」，否則也不會擔任領導職位了。不過，還是可以藉助一些工具幫助你辨識自己偏好的工作與溝通風格，並找出他人的風格（或至少稍微有個概念）。這類的工具還真不少，DISC 4型人格測驗、Myers-Briggs 16型人格測驗、Insights性格模型、StrengthsFinder能力分析測驗等可以幫助團隊找出彼此契合的交集，也能找出痛點的來源。

　　除了少數的測驗需要當面進行之外，大多數都可以線上完成。不論測驗是如何進行、何時進行，請務必確保在測驗「之後」要提供相關的訓練和資源，幫助你（和團隊）將這些概念應用到實際的行為上。不要跳過這個步驟。

　　雖然這些工具都不是完整的心理研究，但還是有助於瞭解彼此的風格，能夠讓大家知道為什麼有些人做決定前需要知道所有的細節，而有些人則比較依照直覺行事。

　　儘管我們最常採用的是DISC 4型人格測驗（我們提供的免費測驗：https://discpersonalitytesting.com/ldl），但你使用哪一種測驗去瞭解團隊成員溝通與行為風格，都沒關係。記住，照片本身遠比拍照的相機還要重要。

　　團隊中每個人偏好的溝通模式可能不同，有些人喜歡傳簡訊或寄電子郵件，有些人則喜歡講電話。如果工具不會影響訊息本身，那就選擇對方喜歡的吧，因為這個小地方可以在不傷及溝通品質的情況下，幫忙建立互信關係。然而，如果工具會影響工作成效（如：客戶已經在生氣了，此時不應該用簡訊溝通），那麼身為領導者，你需要建立期待準則，而不是屈於團隊成員們的個人偏好。

　　聽起來沒什麼好討論的，可是團隊常規真的是透過真正的對話建立的嗎？還是你只是直接告訴大家你會如何和他們溝通、會多常和他們溝通呢？回到愛麗斯的故事，頻繁簡短的關心可能對某些人來說是理想的必要互動，但對另一個人來說可能會是不必要的干擾——在他眼中，你的「保持聯繫」其實代表著「不斷打擾」。

　　相等不代表相同，請把這點放在心上。建立運作模式時，你可能需要針對每位成員調整溝通頻率、長度與模式，如：多久需要實際見個面、多久要開一次電話會議或視訊會議。

盡量開口詢問（雖然未必有用）

　　開口詢問不一定能得到想要的資訊，但問問並不會有什麼壞處。要記得，領導者或管理者與團隊成員間，永遠存在著權力不對等的關係，所以提問時用字要謹慎，譬如說，提出「一週討論一次足夠嗎」的問題時，對方可能會解讀成老闆在告訴他們應該要回答什麼，而不是真的想知道他們在想什麼。

　　在詢問資訊的時候，盡量利用中性的問題去瞭解他們的偏好，如：

　　或許你永遠無法知道他人行為背後的原因，而且即使開口問了，得到的答案也會因為你的職位和對方害怕的程度而不一定準確。傳統的「黃金法則」會再次叫你依照適合自己的方式領導，但我們的「黃金建議」會要求你多一些體諒、多一些細節，帶領團隊遠端工作的時候格外需要如此。

　　本書兩位作者當中，韋恩是在凱文底下工作。基本上，若不用開會的話韋恩會很開心，放他一人工作也沒問題，但他還是需要頻繁、簡短的互動。凱文習慣按表操課，平衡團隊溝通，可是韋恩常常需要「少量」的溝通來維持頭腦清楚。

　　於是，每天早上我們兩人會互傳簡短的即時訊息，通常會是「早安，有什麼我需要知道的事嗎？」十次有九次對方會回說：「沒有，請繼續手上的動作。」或許凱文「不需要」這種問候，可是他知道韋恩需要，這會讓韋恩覺得沒有和團隊脫節。問候花不了多少時間，不過，有時候這場交流確實會發展成進一步的對話，促使我們安排會議來詳細討論。如果沒有這種晨間例行通訊，那麼我們很可能比較晚才會發現需要開會。

　　每天早上，凱文會和團隊裡的所有成員傳訊息嗎？不會。與所有夥伴維繫關係、滿足溝通需求非常重要，但不是人人都需要使用同一套方法。

　　如果領導意味著讓人自願追隨，那就要讓人感受到尊重。「黃金建議」可以幫你用可行有效的方式邀請大家參與，積極正向又具建設性。雖然「黃金建議」適用所有的人際互動，對於實體辦公室的夥伴互動也很管用，但要正確地判斷遠端團隊成員的工作風格、偏好與需求，還是不簡單。

▼你和誰溝通起來最辛苦呢？

▼以剛剛閱讀過的文字為基礎，想一個你和這個人工作上不同的地方。

▼有什麼行為和反應能夠證實你的想法呢？

▼為了更有效領導，與他共事時，有哪一個地方是你可以調整的呢？

本文摘錄自《帶領遠端團隊：跨國、在家工作、自由接案時代的卓越成就法則》（遠流出版）