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《無限賽局》-以無限思維重新定義你的事業策略與人生
《無限賽局》的作者賽門西奈克 Simon Sinek 是一位知名的管理思想家，在2017年與2019年都入選有「管理思想的奧斯卡獎」之稱的Thinkers fifty，名列50位管理思想家之一，包括他之前提出的「黃金圈」理論，以及今天要介紹他把「無限賽局」的概念運用在企業經營的思維，都是在管理上很具突破性的想法。
什麼是「無限賽局」
《無限賽局》一開始，Simon Sinek先用越戰當做例子：美國以強勢的軍力在越戰中打贏了其中的大多數戰役，北越因此損失了大約300萬人，但美軍僅僅陣亡了58,000人，非常不成比例的損傷，但最後美軍卻以失敗收場，為什麼呢？因為美國打的是「有限賽局」--希望趕快贏得戰爭，結束，簽署條約，回家。但是北越打的卻是「無限賽局」--只要一息尚存，就會繼續打下去，永不停止。
在這裡可以為「有限賽局」和「無限賽局」定義一下：所謂的「有限賽局」，就是這場賽局有既定、已知的玩家，還有固定的規則，會有開始，中場，參與的玩家都有共識，在某個情況下賽局就結束了，會有輸家和贏家。像是比賽、遊戲、下棋、打牌，都屬於「有限賽局」，目標很簡單，就是「贏」。
但是「無限賽局」就不同了，參與的玩家有些已知，有些未知的玩家可能中途才會加入。也沒有固定不變的規則，如何進行這場賽局，完全由個別玩家自己決定，也沒有時間限制跟終點，所以也沒有判定「誰贏了」的機制或方法，所以參與無限賽局的玩家的任務或目標就是：持續不斷的讓賽局繼續，讓自己繼續停留在賽局裡。
人生，跟企業的經營，都屬於「無限賽局」的性質，我們都希望自己，或是我們的企業，可以一直持續下去。短期間的起伏未必是關鍵，持久以及能夠越來越好，才會是真正重要的事。
以「無限思維」進行無限賽局
那麼如果把一個又一個「有限賽局」一直連下去，是不是也就等於是「無限賽局」呢？要思考的是--無限賽局沒有既定的玩家和規則，所以在「有限賽局」裡很擅長的玩法與優勢，在碰到新玩家、新規則出現時，除了可能並不管用，甚至還可能會讓思維和策略有所侷限。
有關「無限賽局」的策略，Simon Sinek畫了一個「飛輪」，裡面包括五件事：
- 推動一個崇高的信念
- 建立信任的團隊
- 研究可敬的對手
- 準備好攸關存亡的應變
- 展現領導的勇氣
這五件事如同飛輪週而復始一般，將會成為在無限賽局裡持續下去的動力。
由推動一個崇高理念開始
Simon Sinek從「推動一個崇高的理念」開始，對於「無限賽局」而言，要讓我們有繼續下去，不放棄，甚至可以克服中間的困難與挫折，忍受也許會有的痛苦或無助，嘗試找到可以走下去的路，必須要有一個強而有力，且可以長久持續維持的動機，那不會是外在的刺激或獎賞，而是我們內在的信念。怎麼樣能夠算是「崇高的理念」呢？Simon Sinek認為要符合五項標準：
- 基於「支持」一個理念，而非對抗某件事。舉例，他認為應該是「支持」每個人都能夠經濟獨立，安居樂業，而不是「對抗」貧窮，因為「對抗」會讓你陷入「輸贏」的有限賽局迷思，但是「支持」則是可以長久繼續下去的。
- 號召志同道合的夥伴：有一句也許大家都聽過的話「一個人走得快，一群人走得久」，除了彼此合作可以在無限賽局走得長久之外，成員間的相互激盪也可以讓理念發展出比原本的想法更好的可能。
- 服務導向：對別人好，自己也因而受益。如果你的理念是從他人受益的角度出發，那麼相關的人也會期盼你成功，以及在他們做得到且你需要的時候提供你幫助。
- 經得起時間考驗：指的是理念要有隨著環境的演進而具有延伸性，舉例：在火車還是主要的長途交通工具時，鐵路公司的任務是建造便捷安全的鐵路，但隨著汽車、飛機的發明，假如還是侷限在原有的任務，可能就會逐步被淘汰，但如果把理念延展成「提供安全快捷的運送」，那麼鐵路公司就會有機會轉型成為最大的汽車運輸或航空公司，延續發展下去。
- 高遠的理想：我們都聽過兩句話「革命尚未成功，同志仍需努力」，革命通常是一個事件，會有它的「完成式狀態」，但是革命要追求的意義，則不會隨著革命事件結束而完成，需要持續的往下繼續，這也是「無限賽局」的性質，不會結束，持續向前。
建立互相信任的團隊
無限賽局思維重視的第二件事是「建立信任的團隊」，根據任務極度危險的海豹特種部隊或是原油鑽油平台的探勘團隊共同的經驗—團隊成員之間如果彼此信任，能夠放心呈現出脆弱的一面、可以坦承錯誤，坦承自己的不足與尋求幫助，這樣的團隊因為能夠達成充分的溝通，才能夠安全地完成高危險性的任務。
可敬的對手
第三件重要的事，則是要有「可敬的對手」，在有限賽局的思維裡，對手也就是競爭者，你和他之間只有輸贏的關係，你必須設法擊敗他，你才會贏得賽局。但如果是無限賽局，因為賽局的目的不同，你和對手之間的關係自然也就不一樣了。
這一點Simon Sinek分享了他自己的經驗：他曾經把另一位作家視為對手，當時他還抱持著有限賽局的思維，所以他密切注意對方寫了什麼文章、寫的書在排行榜上的名次，對方表現得好，自己就會覺得不安甚至嫉妒，擔心因此輸了。一直到有一次他和對方同台對談，主持人要他們介紹對方出場，Simon在介紹這位作者時說「他的優點都是我做得不夠好的地方，所有我不擅長的，他都表現得相當好」，結果對方介紹Simon時這麼說「我有完全類似的感覺」，然後也提到Simon的一些長處與優異表現。
此時Simon Sinek領悟到，自己那種不安感完全是沒必要的，他應該做的並不是打敗那個人，而是克服自己的弱點，把自己做得不夠好的地方改善。自己的注意力完全用錯了地方。甚至他們之間也不該是競爭關係，因為一位讀者不會只買他們其中一個人的書，他們完全可以合作，互相幫對方推廣的，從此之後他們就成為好朋友。
可敬的對手除了啟發自己、得以從他身上學習、逼自己拿出最佳表現之外，一個可敬的對手還可以幫助你「定義你自己」：有的時候，你的特色與獨特價值，是因為和你的對手相較之下，對照出來的。就像Mac與PC，兩者的設計思維、擅長的領域各自不同，各自有各自的使用者，對比之下也才更凸顯自己的獨特價值。
在關鍵時刻以正確的思維因應
Simon Sinek提到無限思維要具備的第四件事「攸關存亡的應變」，這大概是無限賽局的觀念裡最難的抉擇，因為在一切看似在正軌上的時候，如果察覺到大的變化即將來臨，你必須選擇改變，而且不是微調，而是顛覆性的重新開始。
在書裡舉了一個反例：柯達，柯達是讓攝影普及到每個人都可以使用的代表性企業：膠卷底片是他們發明的、傻瓜相機是他們發明的、彩色底片與沖印是他們發明的，甚至—數位相機也是他們發明的。你覺得驚訝嗎？因為後來讓柯達破產的，就是數位攝影變成主流，底片式微，為何柯達反而沒有好好發展數位攝影呢？
當柯達內部一位工程師沙森發明了數位相機技術之後，試圖說服高階主管這就是攝影的未來模式，但是高階主管們心裡想的是當時整個攝影產業包括底片銷售、沖印、相機等等的市場價值，所以他們根本不打算推出數位相機，說服自己「啊，大家還是比較喜歡沖印出來的照片啦」。
後來有其他廠商也發明了數位相機技術，柯達就因為擁有專利權跟他們收取權利金，但到了2007年他的專利權到期之後，在沒有這樣的收入之下，柯達就宣告破產了，曾經與「攝影」幾乎是劃上等號的偉大企業，就此不值一提。
所以，「攸關存亡的應變」正是當時柯達在發明數位相機技術時該做的事，在情勢一片大好的情況下，自己顛覆既有的商業模式和策略，去嘗試全然不同的新路。假如用有限賽局的思維，這會是極大的風險，但如果用無限賽局的思維來看，這是必要的選擇。
領導者的勇氣
最後，Simon Sinek告訴我們無限思維的最後一個重點：展現領導的勇氣。領導的勇氣會展現在「做困難的選擇」和「做正確的事」上，因為要用崇高的理念、長期的眼光，建構彼此信任的團隊，在必要時自我革命、自我顛覆，沒有具備這樣的領導人，是做不到的。而許多曾經有理念的企業，也都是因為後續失去了像這樣的領導人或勇氣，因而從無限思維轉變成有限思維，最後衰敗、消失。
本文談到的主要還是企業與工作，別忘了，我們自己的人生也是一個無限賽局，除了工作之外，家庭、個人的成長、生活，也分別是我們人生無限賽局的一部分。那麼，你要怎麼運用「無限思維」來過你的人生呢？是一個值得而且必須要持續思考的好問題，希望你會獲得最適合你的答案。
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『如果早知道明天不會像今天一樣到來，我就不會虛度寶貴的每一天了』
那些“早知道”都是因為回不到過去的遺憾。時間不論我們願意與否，它都會向前推進，因此我們常把“明天”視為理所當然。直到我們意識到“明天”的來臨並非必然，我們才會意識到它的可貴，才會回頭看看被揮霍的昨天。
產品開發的核心就是做出符合使用者需求的產品，不盲目追求追求〝創新與差異化〞，加上〝速度 x 品質〞的打造能力，就能打造出一款成功的產品。
因為各行各業、各領域的使用者皆不相同，只有我們用心全力站在〝用戶角度需求〞時，不斷的打磨和調整，才有可能漸漸進入到用戶的需求核心，打造出一款成功的產品。
相對於臺灣，《緊急法》就是香港版的《動員戡亂時期臨時條款》。這已經不能用「專制」來形容，直接就是三權合一的軍事獨裁體制。
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