「鐘擺效應」原本是心理學名詞，主要是描述「人類情緒的高低擺蕩現象」；但用在管理上時，鐘擺效應經常被用來形容「矯枉過正」的現象。本文中將討論幾個起源於私心或本位主義，但摻雜了許多冠冕堂皇理由，使得企業來回擺動的例子，以及最終抑制擺動的力量。
讀《三國演義》第一回，第一句就是「話說天下大勢，分久必合，合久必分」；這句話說明了一個道理：「世界是平衡的。」
用大歷史觀來看產業趨勢，除了有生命週期、常數定律之外，還有鐘擺效應的現象。要脫離產業和企業生老病死的輪迴，只有努力創造新生命，也就是所謂的「第二曲線」。
產業內的移動
半導體晶片可以簡單分為兩大類：「類比式」（analog）的和「數位式」（digital）的。在1990年代，類比式IC產品的龍頭是亞德諾半導體公司（Analog Devices），而數位式IC產品的龍頭則是德州儀器（TI）。首先是亞德諾開始向數位式IC領域發展，挑戰德州儀器的拳頭產品：數位訊號處理器（DSP）；接著，德州儀器則由數位領域向類比式產品轉型，不但放棄了DSP的領導地位，而且完全退出了包含基地台和手機的無線通訊市場。
同樣的情況也發生在網路世界：如今的矽谷，已經沒有「矽」（半導體公司）了。原來的半導體工廠幾乎都轉移到亞洲，集中在台灣、韓國、日本；而矽谷則完全被網路企業所佔據。
這些帶動全球高科技風潮和市值的網路公司，則紛紛開始研發硬體產品；結合原來的網路優勢，企圖稱霸未來物聯網的世界。
而歐美已開發國家經過這次疫情的洗煉，紛紛喊出要將半導體生產和硬體製造搬回歐美。
從大歷史觀的高度來看，這些產業、企業、國家的變遷，豈不也都符合了分分合合、常數定律、和鐘擺效應的規律？
管理架構的擺動
在職場的分工與合作上，也脫離不了「常數定律」；而職務上的重組與改變，也符合「鐘擺效應」。
例如以矩陣式管理而言，雖然可能有兩個以上的主管，但是對組織的指揮鏈中，永遠只有一條實線，其他的都是虛線。最重要的兩股力量，就是全球產品線（中國大陸稱中央部委為條條）、和地區分公司（中國大陸稱省市為塊塊）。
我在1979年初加入台灣惠普的時候，台灣分公司總經理就是直線管理所有旗下員工，也包含各產品事業部在台灣的員工在內；所以，當時可以說是「 塊塊」當道。
可是等到1992年1月，我在北京就任中國惠普總裁職位時，風向已經改變；所有在中國大陸的產品事業群員工，都直線報告給總部的產品事業群。
因此，中國惠普總裁變成了一個虛位，只負責大陸政府關係和跨部門的協調；所有人員薪資福利、加薪、升遷、考績考核等大權都在產品事業群手裡，變成了「條條」當道。
工作分配的擺動
所謂鐘擺現象，也會發生在工作的分配上。舉一個大家都熟悉的例子吧：當我在1979年加入台灣惠普的時候，白領職場上並沒有太多的科技工具可以提高辦公室效率。
為了提升業務工程師的效率，相關部門紛紛增加秘書的職位，以便減輕業務工程師的行政負擔。業務部門的秘書可以幫忙處理行程安排、訂機票旅館、報告和公文處理、聯絡客戶、安排會議、處理客訴等等。
因為當時還沒有個人電腦，而且惠普的產品又多又煩，每一個產品都有不同的序號、描述、規格、價格，所以秘書們都很討厭打報價單。
這些資料每個月都會更新一次，都是由總部寄來一大包的單片微縮影片（microfiche）來取代舊的；而讀取這些微縮影片更是麻煩，必須要用特殊的讀取機（microfiche reader）將小影片放大在投影幕上。
秘書打報價單時，必須一邊看著投影片、一邊用打字機將單子打出來。除了非常傷眼力以外，也很容易出錯；一旦出錯就會牽涉價格問題，非常麻煩。
於是秘書們紛紛表示，打報價單是勞力密集的專業工作；如果每個秘書都一直在為各自部門的業務工程師打報價單，一定沒辦法提升工作效率。
所以最好的辦法，就是將所有報價單工作集中在一兩位助理身上；他們的工作就只是打報價單，才容易加快速度和效率、而且避免出錯。於是主管從善如流，特別招聘了專門打報價單的助理，給予「報價單助理」（quotation clerk）的職稱。
可是過了一兩年之後，這些報價單助理已經變成資深員工了；他們又開始抗議，如果只負責打報價單，就沒辦法學習其他的秘書專業、增加自己的價值。因為在公司內沒有發展前景，只好紛紛提出辭呈。
主管採納了這些意見，於是打報價單的工作又回到各部門的秘書身上。
如此分分合合，來回無數次；直到電腦系統連網、個人電腦在辦公室裡普及了，這些反覆改變才終於停止。
鐘擺效應
鐘擺效應（swing）原本是心理學名詞，主要是描述「人類情緒的高低擺蕩現象」；但用在管理上時，鐘擺效應（pendulum effect）就經常被用來形容「矯枉過正」的現象。
以上幾個來回擺動的例子，都起源於私心、或是本位主義，但是都被摻雜了許多冠冕堂皇的理由。
例如，邊際效用遞減法則（The law of diminishing marginal return）往往被用來作為「產業內移動」的理由：例如由「專注」（focus）轉向「多元化」（diversification）、由數位轉向類比、由虛擬轉向實體等等。
問題是，當這種移動或改變過了頭，同樣的理由又被拿來作為改變回去的理由，於是鐘擺現象就出現了。
例如「管理的擺動」，其實就是在複雜的組織架構中，由矩陣式管理產生的部門之間，發生爭權奪利的現象。當既得利益者權力過大時，一定會產生副作用和弊端，於是回頭走的聲音必然會出現。
當組織裡權力過度集中在翹翹板的某一邊時，一定會有反作用力發生；這種「矯枉過正」的現象很難避免，也就造成了鐘擺效應的反覆發生。
例如，部門秘書以「提升效率、減少錯誤」為理由，將不喜歡的工作甩給專人處理；報價單助理則以「職涯發展」為理由，以「辭職」施壓主管，造成重要的「打報價單」工作反覆分分合合。這又何嘗不是因為個人的私心，而產生了鐘擺效應呢？
消費者的力量
從物理學的角度來看，為什麼鐘擺會反覆來回擺動？大家都知道，這是地心引力造成的現象，動能和位能的反覆改變。
在消費產品市場裡的「地心引力」，就是消費者的力量。
我在1979年初加入台灣惠普的時候，曾經上過許多行銷課程；在其中讓我印象非常深刻的一段之中，講課老師說：
- 任何產品，買回家之後，需要顧客動手安裝三個螺絲釘以上的，一定賣不好。
當時我深信不疑，因為我就是一個懶得動手的顧客；但是看到IKEA在台灣，生意好到不停的展店，這個道理很明顯不適用於今天了。
- 任何產品，需要改變消費者使用習慣的話，一定會賣不好。
當時我也深信不疑，因為改變消費者使用習慣，需要花大量時間和金錢來教育市場和消費者，這不是一般企業所能夠負擔的。
如今回頭想想，當年沒有導航我也可以開車，沒有卡拉OK我也會唱歌，沒有PowerPoint我也會演講，可是今天都不行了，證明這一條行銷的真理也是錯的。
過去許多專家告訴我，光是透過市場調查，沒辦法產出真正有突破性的產品；因為在消費者的腦子裏，根本沒有這個產品的存在。
例如，在汽車還沒有發明之前，顧客只會告訴你需要「更快的馬車」；在網路還沒有出現之前，做電子商務的市場調查有用嗎？在iPhone還沒有出來之前，去做手機遊戲的市場調查有用嗎？
當時我也覺得很有道理。市場調查只對市場上已經存在的產品有幫助，對於還沒有發明出來的產品，消費者怎麼會知道呢？
如今，我發現這些專家講的話，其實都只是「話術」而已。因為真正不變的，不是產品，而是消費者未被滿足的「需求」、未被解決的「痛點」、未被提供的「體驗」。
隨著時間的改變與科技的進步，有些當時的需求、痛點、體驗都被滿足了；但是，消費者永遠都會有新的需求、痛點、體驗出現。
成功的企業不會忽視消費者的力量，反而會去挖掘出新的需求，再用有限的資源創造出價值來滿足消費者。
結語
企業內的「鐘擺效應」，通常會發生在產品策略、管理架構、組織分工上；其起因往往來自「新人新政」、「本位主義」、「爭權奪利」、「個人私心」，長期下來就會出現走到極端的各種問題。
此時，「走回頭路」就成了解決極端問題的最好辦法；於是歷史不斷重演，在企業內形成了「鐘擺效應」的現象。
其實企業內的「鐘擺效應」現象，就是「打補釘」造成的結果。「走回頭路」不過就是「補釘」的一種。
- 參考閱讀：〈從根源解決問題，不要只「打補釘」〉
防止「打補釘」的出現，其實很簡單：任何企業問題只要找到根源、直接解決，避免各種「人為因素」的干擾，就不會出現「補釘」。
從「大歷史觀」的角度來看產業的變革，也會看到「鐘擺效應」的現象。許多專家認為，推動鐘擺的背後力量就是「科技」和「產品」；這種乍聽之下彷彿有理的論調，在「長時間、慢結構」的大歷史觀檢視之下，就會被推翻。
真正推動產業變革、產品創新的力量，是消費者永遠沒有被滿足的「新需求」。任何自認為比市場更聰明，認為顧客需要被管制、被教育，因而訂定「對顧客不友善規定」的行業，遲早會面臨消費者的反撲。
最近頻繁登上媒體版面的鮭魚事件，就是一個很好的例子。自以為聰明的行銷手法，事實上是以「對顧客不尊重」的方法，吸引少數貪小便宜的消費者，達到提高知名度的目的。
至於部分台灣的餐飲業者，許多作法是如何逆潮流、反趨勢，終將被消費者反撲，就留待下一篇文章再探討。
